Passer sa certification PRINCE2

Il existe deux certifications principales concernant la méthode PRINCE2.

Elles sont difficiles à obtenir et demandent un réel travail préparatoire.

LA CERTIFICATION « FONDAMENTAL »

La certification « Fondamental » (Fundamental dans les pays de langue anglaise) o est basée sur un questionnaire à choix multiple. La durée de cette certification est de 60 minutes sans aucune documentation autorisée. C’est à la fois un exercice de mémoire mais aussi de compréhension des concepts PRINCE2 et de leurs relations.

Le livret de questions contient 75 questions (70 questions d’examen et 5 questions d’essai), chacune couvrant un sujet différent. Chacune des 70 questions vaut 1 point, mais les questions d’essai ne sont pas notées. Elles sont utilisées comme un contrôle entre les différentes épreuves et permettent d’essayer de nouvelles questions sans affecter les notes des candidats. La note d’admissibilité est de 35 points. Vous devez répondre à toutes les questions. Les questions d’essai et d’examen ne sont pas différenciées. Il n’y a qu’une seule réponse à chaque question.

La plupart des échecs sont dus à un manque de travail ou de concentration. Savoir lire les questions est primordial, car les questions ont comme objectif, non pas de faire échouer le candidat mais de contrôler qu’il a assimilé suffisamment de termes et qu’il sait les réutiliser pour pouvoir prétendre connaître la méthode PRINCE2.

LA CERTIFICATION « PRATICIEN »

Le test de la certification « Praticien » (Practitioner) dure 2 heures 30, il se présente sous la forme d’un livret contenant le Scénario du Projet sur lequel l’ensemble des questions est basé. Toutes les questions figurent séparément dans un Livret de questions.

Des informations complémentaires sont fournies dans chaque Livret de scénario pour un certain nombre de questions. Lorsqu’il convient de se reporter à des informations complémentaires, ceci est clairement indiqué dans la question à laquelle ces informations sont rattachées. Les informations complémentaires doivent uniquement être utilisées pour la question à laquelle elles se rapportent. Toutes les informations contenues dans une question se rapportent uniquement à cette question.

En l’absence de référence à des informations complémentaires ou au scénario de projet dans une question, il faut répondre à la question en utilisant seulement les informations complémentaires contenues dans la question. Dans ce cas, le scénario de projet fournit les informations générales et le contexte du projet dans son ensemble mais pas les faits spécifiques nécessaires pour répondre à la question. Les questions portent sur des domaines au nombre de 10 l , Elaborer le Projet/lnitialiser le Projet

• Gérer une Limite de Séquence/Clore le Projet/Diriger le Projet
• Contrôler une Séquence/Gérer la Livraison des Produits
• Thème : Cas d’Affaire
• Thème : Organisation
• Thème : Plans
• Thème : Progression
• Thème : Changements
• Thème : Qualité
• Thème : Risque

Chacun des huit domaines est découpé en partie (A, B,…) comportant un nombre Ln de question variable dont le total est de 10 points, soit un total maximum de 80 points pour cette épreuve. La note de passage minimum est de 55 % du maximum (44 points). Dans chaque question, le domaine du programme auquel la question se rapporte est clairement indiqué. Pour ce test, il peut y avoir plusieurs réponses pour une même question.

L’examen doit être passé en s’appuyant uniquement sur le Manuel PRINCE2, c’est-à-dire qu’aucun document autre que le Livret de questions, le Livret de scénario, le Livret de réponses et le Manuel PRINCE2 éventuellement annoté ne peut être utilisé.

Cette certification est valable pendant trois ans, aussi, pour les personnes ayant déjà obtenu la certification, un examen de réenregistrement peut être demandé. Cet examen ne comporte que 3 questions (soit 3 domaines) comportant elles-mêmes 10 questions pour un total de 30 points. Pour obtenir sa certification, le candidat doit arriver à 17 bonnes réponses, c’est-à-dire 55 % du maximum. Le Manuel PRINCE2 officiel est le seul document autorisé.

L’examen Praticien est un exercice de compréhension plus fine des concepts que l’examen Fondamental, mais aussi un exercice de concentration continue sur une longue période et de compréhension du scénario.

Questionnaires certification pour la Fondamental »

Objectif

Un questionnaire porte sur 75 questions à choix multiple, vous avez une heure pour y répondre. Gérez bien votre temps car vous avez moins d’une minute pour répondre à chaque question.

Les réponses figurent à la fin de chacun des trois questionnaires.

QUESTIONNAIRE « FONDAMENTAL » N°1

Réponses au Questionnaire NO 1

QUESTIONNAIRE « FONDAMENTAL » N O 2

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE N°2

QUESTIONNAIRE « FONDAMENTAL » N°3

RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE N°3

Questionnaire certification pour la Praticien »

Objectif

Le cas OPTIMUM SA est proposé afin que vous vous entraîniez à l’examen Praticien. Seuls huit domaines du syllabus sont abordés pour respecter le format de l’examen. Les réponses sont données après le questionnaire à choix multiple.

SCÉNARIO OPTIMUM SA

Périmètre

Optimum SA, créée en 1959, a son siège social au 12-14 rond-point des ChampsElysées à Paris en France.

C’est une entreprise de droit privé, spécialisée dans la fabrication, la distribution et la commercialisation de pâtisseries.

OPTIMUM SA s’est développé progressivement pour devenir l’un des acteurs principaux sur la scène mondiale. La volonté à long terme d’OPTlMUM SA est de devenir le premier fournisseur mondial, orienté client et rentable, de pâtisserie.

OPTIMUM SA possède deux usines de fabrication, l’une sur le territoire français, à Melun, l’autre sur le territoire américain à Washington DC, près de New York. Son circuit de distribution est bâti sur des Points de Présence (POP) dans les grandes villes du monde, ainsi que des Points de Vente (POS) qui gèrent les opérations locales, soutenues par le POP régional.

A l’heure actuelle, OPTIMUM SA emploie 15 400 personnes pour sa distribution ainsi que 1 600 personnes pour la fabrication, soit 17 000 personnes dans le monde.

Structure de Gestion

Le Président Directeur Général (PDG) est Vincent Terrier, le fondateur de la société OPTIMUM SA.

Le Comité de Direction est organisé comme suit :

Usines – UFR UWA

Ces deux départements sont les organes de fabrication des gâteaux. Travaillant en flux tendus, car leurs produits sont périssables, ils sont tributaires des départements et principalement de « Logistique et Maintenance » et « Commercial et Clientèle ».

Logistique et Maintenance – LMA

La principale responsabilité du département Logistique et Maintenance est de veiller à ce que tous les produits exigés par les Points de Présence soient livrés dans les délais demandés pour approvisionner les stocks locaux.

Commercial et Clientèle – COC

Le département Commercial et Clientèle est responsable de la consolidation de toutes les commandes de tous les POP.

Il est chargé de la gestion du nouveau système interne de commande en ligne, qui sera hébergé sur l’intranet d’OPTIMUM SA. Il développe une relation étroite avec la logistique pour s’assurer que le nouveau système de commande en ligne est compatible avec les opérations logistiques existantes.

Administration et Finance – AFI

Le département Administration et Finance gère la comptabilité financière mondiale, y compris la gestion des comptes créditeurs et débiteurs.

Le système de commande en ligne, géré par le département Commercial et Clientèle, aurait besoin d’une interface dans le système d’information financier contrôlé par le département Administration et Finance.

Ressources Humaines – REH

Le département des Ressources Humaines est responsable du recrutement, de la sélection et du licenciement de personnel, et tient compte de la masse salariale suivant les pays.

OPTIMUM SA considère cette fonction comme étant critique pour leur organisation. Le bien-être de tous les employés d’OPTIMUM SA est une priorité majeure, notamment pour le fondateur.

Service Juridique — SJU

Le département Service Juridique a en charge tous les contrats passés, ou en cours, avec les différents fournisseurs. Il travaille également sur les réglementations sanitaires o et douanières spécifiques à chaque pays.

Relation Publique – REP

Le département Relation Publique s’occupe des communications à la Presse et aux partenaires. Ce département travaille en étroite collaboration avec le département Stratégie et Marketing.

Stratégie et Marketing – SMA

Le département Stratégie et Marketing définit la vision à court, moyen et long terme d’OPTIMUM SA.

Outre le canal traditionnel du téléphone, la commande serait saisie « en virtuel » à travers un browser Web ou à partir d’un SmartPhone. Vincent Terrier, Stéphane Klean et Eric Pasquet sont très enthousiastes sur cette idée. Toutefois Hélène Marcy et Georges Petit objectent la faisabilité technique et financière.

Technologie d’Information et de Communication – TIC

Paris dispose d’un département informatique global qui fixe les grandes lignes technos, logiques.

Son travail consiste à développer et gérer des applications d’OPTIMUM SA, l’infrastructure réseau dédiée (entre la France et tous les POP régionaux) et l’intranet de l’entreprise.

L’équipe participe également au choix des solutions à mettre en place, au pilotage des développements et des tests, et est également sollicitée pour de l’expertise de niveau 3, lorsque les équipes des POPS sont dans l’incapacité de résoudre un incident/problème complexe sur les applications et les infrastructures. Par ailleurs TIC est associé aux réflexions sur la faisabilité technique du chantier « @Gâteaux ».

Hélène Marcy, engagée depuis 3 ans, est la Directrice de TIC. Sa volonté est de structurer et rationnaliser l’IT au niveau mondial. Femme de caractère et de conviction, elle a réussi à imposer il y a un an, un système financier et comptable mondial (FICO). Forte de ce succès, elle prévoit de mutualiser les applications, les infrastructures et les équipements dans une centralisation forte.

Toutefois elle se heurte aux résistances de plusieurs Responsables Régionaux, ainsi qu’à Eric Pasquet, Directeur du département Commerciale et Clientèle (COC).

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE D’UN POP D’OPTIMUM SA

OPTIMUM SA a mis en place des structures organisationnelles presque identiques pour chaque POP, dupliquées sur l’organisation du Comité de Direction de Paris.

Les Responsables Régionaux, sont autonomes et contrôlent leur POP. Ils rendent compte directement au Comité de Direction. Ils sont responsables de tous les points de vente au détail (POS), des tâches opérationnelles et de prestations de services dans leur région.

La principale responsabilité du service Logistique et Maintenance est de veiller à ce que tous les produits exigés par les points de vente soient livrés dans les délais demandés, par voies aériennes, maritimes ou terrestres, au point de vente approprié.

Commercial et Clientèle – CC

Le service Commercial et Clientèle est responsable de l’obtention de commandes de chaque magasin (POS) et de déclencher les livraisons en tenant compte du stock du POS local. Ce service travaille en étroite relation avec le service Logistique et Maintenance local, et avec le département Logistique et Maintenance Mondial.

Chaque Responsable Régional encadre et supervise des responsables de services qui gèrent leurs départements.

Administration et Finance – AF

Le service Administration et Finance s’occupe de la comptabilité financière du POP.

Ce département s’occupe aussi du paiement du salaire des membres du personnel et d’éventuels prestataires locaux.

Ressources Humaines – RH

Le service des Ressources Humaines est responsable du recrutement, de la sélection et du licenciement du personnel local, et en plus, fournit un soutien pour la gestion au jour le jour des ressources humaines régionales.

Technologie d’Information et de Communication – IT

Chaque POP emploie une équipe d’environ 30 informaticiens pour fournir et maintenir les services informatiques pour leur région.

Ce service est autonome pour les achats, les développements d’applications locales et le support. Chaque équipe définit sa propre organisation et ses méthodes et processus.

Il n’y a jamais eu une politique coordonnée au niveau central pour la gestion de l’informatique.

Si dans le passé, cela a été considéré comme acceptable, la maîtrise de l’IT au niveau mondial pose, aujourd’hui, des soucis de réconciliation de données, de visibilité d’inventaire et d’homogénéisation de version. Tout cela a une incidence forte sur les coûts, à la fois d’investissement et d’exploitation.

Le département TIC Mondial, sous l’influence d’Hélène Marcy, essaye de rationnaliser cet état de fait mais se heurte à une résistance de certains POP qui estiment que cette centralisation va leur apporter plus de soucis que d’avantages : dépendance d’une organisation centralisée, perte de réactivité sur des incidents locaux, mode de fonctionnement inadapté aux spécificités locales, perte d’autonomie…

Cette résistance est accentuée par le conflit qui l’oppose à Eric Pasquet (COC) sur leurs divergences de points de vue. Eric Pasquet souhaite une régionalisation adaptée aux spécificités de chaque POP, alors qu’Hélène Marcy veut centraliser et fédérer.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE IT DE CHAQUE POP

Responsable régional

• Responsabilité managériale globale pour une région spécifique
• Adhésion au processus Gestion de Niveau de Services

Infrastructure

• Responsable du support de l’infrastructure informatique du POP local, incluant :
• Responsabilités opérationnelles associées à l’organisation hiérarchique
• Résolution des incidents affectant les services
• Investigation/diagnostic des problèmes
• Adhésion aux processus de Gestion des incidents, des problèmes et des Evénements

Intégration

• Responsable des tests et de la coordination de toutes les modifications de l’infrastructure et applicative IT locale
• Adhésion au processus Gestion des Changements

Application

• Responsabilité du support et du développement de toutes les applications à l’échelle locale
• Ce département travaille en étroite collaboration avec les Responsables d’Intégration
• Adhésion au processus Gestion des Mises en Production et Déploiement

Centre de service

• Gère le Centre de service local
• Adhésion aux processus de Gestion des incidents, des problèmes et des Evénements et des Requêtes
• S’interface avec le Centre de Services Virtuel (24h / 7j / 365) pour les débordements et les plages de couverture horaire. Le Centre de Services Virtuel (CSV) est hébergé dans les deux Data Centers de Paris et New York.

Exploitation

Responsable de la gestion et de la coordination des ingénieurs de support IT.

• Chaque région dispose d’une petite équipe d’ingénieurs qui se déplacent entre les points de vente de leur région afin de résoudre les incidents et les problèmes les plus fréquents de façon indépendante, et faire les déploiements et mise en production des applications locales ou mondiales, ainsi que des correctifs imposés par les éditeurs.
• Chaque point de vente contacte les ingénieurs IT itinérants directement pour tous types de demandes et principalement les incidents.

SYSTÈMES D’INFORMATION D’OPTIMUM SA

Information générale

Les systèmes d’information d’OPTIMUM SA utilisent une série de produits « standards » du marché relatifs à la gestion financière, la gestion du point de vente, la Ln gestion du stock et des commandes et la Gestion de la Relation Client (CRM).

Certains aspects sont assez matures ; par exemple, la comptabilité financière (FICO) pour tout OPTIMUM SA a été déployée au niveau mondial, il y a un an. Cette application centralisée est très appréciée des POP car elle leur donne une meilleure visibilité des mouvements financiers.

Applications communes

Il y a également une suite d’applications générales qui comprend

• La messagerie la suite bureautique
• Le calendrier des rendez-vous
• L’application des ressources humaines (HR System).

Cette suite d’applications est proposée localement par POP et POS associés. Les liens entre les réseaux locaux et les liens entre les ordinateurs de bureau sont totalement transparents pour les utilisateurs. D’autres applications spécifiques sont hébergées sur les serveurs POS locaux.

Systèmes et applications informatiques

Les applications stratégiques sont, pour la plupart, centralisées sur les serveurs principaux au sein du département TIC à Paris.

OPTIMUM SA utilise la technologie client/serveur pour la plupart des applica tions tournant sur les serveurs situés au POP de Paris, avec des logiciels clients qui tournent sur des serveurs situés sur chaque POP.

Toutefois, dans chaque POP à travers le monde, des versions locales sont conservées pour permettre une gestion plus facile des environnements d’exploitation standards ( locaux).

Pour fiabiliser l’ensemble de l’IT, Hélène Marcy souhaite dupliquer cette structure sur le Data Center de New York, puis dans les deux ans créer trois Data Centers à Moscou, Tokyo et Sydney.

CONSTAT, PRÉOCCUPATIONS ET CONTEXTE

Constat

• L’objectif de croissance prévu pour cette année est de 18,5 %.
• Les bénéfices de l’an dernier ont été de 30 000 000 € .
• Les bénéfices de l’année précédente ont été de 19 000 000 €.

Préoccupations

Il y a eu beaucoup de discussions au sein d’OPTIMUM SA sur le rôle effectif du département TIC au sein de l’entreprise :

• L’externalisation de la gestion opérationnelle et de la maintenance des systèmes informatiques a été envisagée,
• Le Comité de Direction d’OPTIMUM SA surveille et analyse les dépenses informatiques pour savoir si l’externalisation peut être une option viable,
• Tous les responsables des POP sont sous pression pour réduire les coûts et améliorer l’efficacité.

Ces interrogations sur les coÛts informatiques sont aggravées par le constat d’une nette augmentation de nombre des plaintes de la part des utilisateurs au cours de l’année écoulée.

La plupart des plaintes portent sur les deux points suivants :

• Les utilisateurs n’ont pas pu travailler sur les services dont ils avaient besoin,
• La qualité du support est très irrégulière.

Hélène Marcy souhaite améliorer la communication interne et créer des synergies entre les équipes informatiques en adoptant une approche orientée processus basée sur les bonnes pratiques ITIL (Information Technology Infrastructure Library). Cependant, certaines équipes résistent et continuent à travailler de manière isolée.

Par ailleurs, la nécessité de faire entrer les points de vente dans l’ère Internet a également été identifiée comme une priorité de la Direction.

La mise en valeur des points de vente par l’intégration du service @Gâteaux nécessite un investissement important en termes de ressources et aptitudes informatiques.

Dans le passé, les responsables POP étaient autorisés à gérer eux-mêmes leurs achats informatiques. Ceci explique en partie les écarts de services constatés par les métiers et les utilisateurs.

Contexte

Vous avez été recruté(e) depuis peu au sein du département TIC au poste nouvellement créé de Responsable Qualité de Service. Hélène Marcy, dont vous dépendez directement, vous a demandé dans le cadre du Programme Transversal-IT de gérer le projet d’implémentation des bonnes pratiques ITIL (Information Technologie Infrastructure Library

Ce projet nommé « AQUATIC » (Amélioration de la Qualité des TIC) consiste à faire l’inventaire des processus existant actuellement au sein du département TIC, puis de regrouper les meilleures pratiques pour en faire des pratiques communes et enfin de créer un module de formation intégrant à la fois les aspects théoriques ITIL et les processus déterminés lors du regroupement.

Hélène Marcy vous a précisé que, pour faire face aux pressions et aux doutes de o la direction générale au sujet des dépenses informatiques, le principal objectif qu’elle fixe pour ce projet est financier. Elle attend de ce projet, par la qualité des prestations Ln de formation et la satisfaction des stagiaires, qu’il contribue à lui fournir des éléments pertinents pour mieux défendre le budget informatique auprès de la direction générale.

Bien que le département REH organise des formations, le sujet est très technique et il va falloir faire appel à des formateurs spécialisés ou à des instituts de formation spécifiques.

Les éléments suivants sont des indications complémentaires en relation avec les questions du reste du document. Pour chaque élément, il est indiqué quelle question ces indications complètent.

INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES AUX QUESTIONS

Complément à la question 3 : Description de Produit de Projet (Dans le cadre du questionnaire, attention, certaines entrées sont peut-être erronées).

Projet : AQUATIC

Finalité

Le but du projet AQUATIC est de former les collaborateurs de tous les POP aux référentiels ITIL en perturbant au minimum les opérations courantes et autant que faire se peut les projets en cours ; tout en essayant d’obtenir un haut niveau de satisfaction quant à cette formation gage d’une acceptation de ses bonnes pratiques. Ce projet fait partie du Programme Transversal-lT.

Composition

II s’agit essentiellement de travailler sur deux produits principaux

1. La réécriture des processus IT,
2. La formation des équipes IT.

C’est-à-dire a

1. Organiser des sessions de formation compatibles avec les emplois du temps et l’éloignement géographique des POPS, suite à la refonte des processus majeurs du département TIC.
2. Ceci nécessite de faire un état des lieux des processus en place,
3. Constituer des ateliers afin de définir les meilleures pratiques à adopter,
4. Formaliser les processus,
5. Faire un Appel d’Offre après avoir déterminé les outils pédagogiques adéquats,
6. Sélectionner les postulants et envoyer les appels d’offre,
7. Dépouiller les réponses et sélectionner le fournisseur,
8. et enfin former les équipes des POP.

Origine

Ce projet s’inscrit dans le cadre du programme Transversal-lT tranche « Amélioration de la Qualité délivrée » qui décrit les attendus du projet.

Compétences de développement requises

Ce projet requiert à la fois des compétences de définition et d’adaptation des processus ITIL, mais également de qualité et capacités pédagogiques au niveau international.

Exigences de Qualité du client

1. Efficience des processus issus des ateliers.
2. Pédagogie adaptée à la culture locale.

Liste des critères d’acceptation

Critères d’acceptation	Tolérances Qualité au niveau projet	Méthode d’acceptation	Responsabilité en matière d’acceptation
Les standards utilisés pour les processus sont définis dans Transversal-lT. Les instituts de formation doivent être internationaux. Les formations ne devront pas se dérouler en fin de mois.	Moins de 7 activités par processus. Un organigramme de processus doit tenir au maximum sur une feuille A5, police Arial 11. Les formations doivent être disponibles en anglais et dans la langue locale des POP. Les formations ne doivent pas durer plus de 3 jours.	Par inspection systématique de tous les livrables par l’Assurance Qualité.	Nathalie Jonquière est responsable de l’ac ceptation des produits « formation », Hélène Marcy est responsable pour la partie « Nou veaux Processus ».

Complément à la question 3 : Stratégie Qualité

(Dans le cadre du questionnaire, attention, certaines entrées sont peut-être erronées).

Introduction

1. La Stratégie Qualité est utilisée pour définir les normes et standards qualité à appliquer au projet et les diverses responsabilités pour atteindre les niveaux de qualité requis, au cours du projet.
2. Dans le cadre du Proiet AQUATIC, cette stratégie couvre le périmètre complet du projet, hors la phase recherche des postulants gérée conformément aux préconisations du département AFI.
3. La Directrice du département TIC assume la responsabilité globale de la Stratégie Qualité du projet.

Procédure Qualité

1. Norme ISO 9001
2. Respects des procédures de la GED OPTIMUM (*).
3. Revue de la Direction de Programme avant déploiement des formations.
4. Revue Qualité obligatoire sur chaque livrable.

Outils et Techniques

1. Utilisation de la GED OPTIMUM C).
2. Rédaction des Appels d’Offres sous OptimAO (outil de gestion des Appels d’Offres OPTIMUM)
3. Sélection des Prestataires par grille de qualification pondérée des réponses.

Enregistrements

1. Un Registre Qualité identifiera chaque activité et distinguera clairement la création des processus de la phase formation.
2. Tous les livrables ainsi que les documents internes aux projets sont assujettis à version et enregistrés soit dans une base propre au projet soit dans l’outil de GED OPTIMUM.
3. Les procès-verbaux d’acceptation devront être archivés dans une base spécifique.

Informations

1. Chaque revue qualité fera l’objet d’un rapport diffusé comme précisé dans la stratégie de communication.
2. En cas de contestation, la responsable des TIC est chargée de prendre les décisions qu’elle jugera nécessaire.

Calendrier des activités de management de la qualité

1. Une revue Qualité sera menée à chaque livraison de produit et dans un délai maximum de 1 0 jours ouvrés.
2. Le registre qualité sera vérifié chaque semaine par le Chef de Projet.

Rôles et responsabilités

1. Mme Hélène Marcy est chargée de présider toutes les revues qualité.
2. Le Chef de Proiet est chargé de l’assurance proiet auprès des équipes.

( * ) GED = Gestion Electronique de Document.

Complément à la question 4 : Plans

Le projet AQUATIC a été découpé en 4 séquences de management en plus de la séquence d’initialisation. Les deux premières correspondent à la réécriture des processus IT ( l re séquence : points c et d de la Description de Produit de Projet ; 2e séquence : point b et e), les deux autres séquences à la formation des équipes IT (tous les autres points de la description de produit de projet). Un certain nombre d’items ont été listés pour le projet •

Complément à la question 5 : un des Lots de Travaux de la séquence 2

(Il s’agit d’une ébauche, quelques erreurs peuvent encore être à corriger).

Lot de Travaux
Date	5 Vendémiaire An 224
Equipe ou personne autorisée	MonFournisseur
Description du Lot de Travaux
Poursuivre le projet en spécifiant les nouveaux processus de TIC.
Technique, processus et procédures spécialistes
Utiliser l’outil « Megharis » pour formaliser les processus. Voir outil de GED d’OPTlMUM.
Interfaces de développement
Le responsable du département COC doit être mis au courant de l’avancement des travaux.
Interfaces opérationnelles et maintenance
Les résultats des ateliers sont à prendre en compte pour la définition des nouveaux processus.
Exigences de gestion de la configuration
Les sortants de cette redéfinition des processus de I’IT devront être gérés en version. Tous les documents et produits devront être sauvegardés et stockées par les équipes infrastructures.
Accords communs
Le budget de risque affecté à ce lot de travaux est de 5 800 euros. Les 2 processus ITIL « gestion de la demande » et « gestion des événements » ne sont pas compris dans cette définition. Les travaux devront commencer en semaine 42.
Tolérances
Tous les travaux seront réalisés par l’équipe TIC dédiée. Le budget alloué est de 85 i/h (+ 5 i/h) La durée tout compris de cette phase ne devra pas excéder 1 semaine calendaire.
Contraintes
Les réalisateurs devront convenir d’horaires minima de présence commune en cours de semaine afin de prendre en compte le décalage horaire de chacun. Mme Hélène Marcy en sa qualité de responsable du département TIC participera à toutes les réunions d’avancement du Lot de Travaux. Le résultat ne devra pas excéder 20 processus.
Reporting
Les rapports d’avancement devront contenir les détails de toutes les incidences ayant eu lieu durant la période couverte par le rapport. L’émission de ce rapport se fera sur demande du Chef de Projet.
Gestion des Problèmes et remontée
L’équipe de réalisation émettra un rapport en cas de survenance d’un nouveau risque à diffuser au Chef de Projet

Complément à la question 6 : Stratégie des Risques

(Il s’agit d’une ébauche, quelques erreurs peuvent encore être à corriger).

Introduction

Ce document décrit comment vont être gérés de façon homogène les risques du projet AQUATIC. Mme Hélène Marcy est surveillante de l’ensemble des risques.

Procédure de gestion des risques

Chaque risque doit être affecté à un surveillant chargé de gérer les risques qui lui sont affectés Les risques doivent être regroupés en termes de probabilité Fort : > 80 % Faible : < 20 % Significatif entre ces deux limites

Outils et techniques

Un récapitulatif des risques en cours doit être joint à chaque Rapport de Progression. Utiliser la technique de matrice des risques. Le Chef de Projet doit maintenir à iour le registre de risque.

Enregistrements

Tous les risques doivent être enregistrés dans le registre des risques. Le registre des risques doit être sauvegardé grâce au système de sauvegarde des TIC. Les comptes rendus d’atelier seront tenus à disposition dans la GED d’OPTIMUM SA.

Rapports

Chaque risque identifié par le responsable des ateliers doit faire l’objet d’un rapport au Chef de Projet. Une revue des risques doit se tenir chaque vendredi.

Calendrier des activités de gestion des risques

Le Chef de Projet conviera les Chefs d’équipe à une réunion hebdomadaire. Le Comité de Pilotage de Proiet doit être averti formellement de tout risque de catégorie « fort »

Barèmes

La proximité des risques doit être exprimée en nombre de iour avant l’apparition, soit Sous une journée Sous une semaine Sous un mois L’impact d’un risque est mesuré en termes de Jour/homme ou de Coût en Euros.

Tolérance de risque

Tout risque impactant le projet de plus d’une semaine ou de plus de 10 000 euros doit être signalé au Comité de Pilotage de Projet.

Budget de risque

Le budget de risque doit rester inférieur à 3 % du budget total du projet. Le budget de risque peut être utilisé pour financer les risques secondaires.

Complément à la question 7 : Changement

Les informations suivantes sont connues du Chef de Projet.

La plupart des ateliers se sont déroulés correctement malgré un peu d’absentéisme et de l’interventionnisme de Monsieur Pasquet. Une majorité de processus ITIL a été réécrite et semble aboutir à un consensus au sein du département TIC.

En revanche, il n’est pas évident que ces processus puissent être intégrés aussi facilement au sein d’OPTIMUM SA, notamment car le département COC de Monsieur E. Pasquet a déjà développé ses propres processus basés sur le référentiel eSCM (approvisionnement). Par ailleurs, il est décidé à ne pas tenir compte des préconisations du département TIC pour l’acquisition de ses propres logiciels.

Les tolérances de durée du Projet (+ 1 mois) et de coût (5 000 euros), celles de la séquence +/- 1 semaine et 1 500 euros n’ont pas été entamées, ni le budget de changement fixé à 2 000 euros.

Complément à la question 8 : Stratégie de Communication

(Dans le cadre du questionnaire, quelques erreurs peuvent encore être à corriger).

Introduction
Ce document décrit comment va être gérée de façon homogène la communication du projet AQUATIC. Mme Hélène Marcy doit être en copie de tous les échanges du projet.
Procédure de communication
Concernant la communication interne au groupe OPTIMUM SA, se reporter aux procédures internes de communication. Tous les courriels à destination des fournisseurs devront être archivés sur la boîte Fournis seurs.AQUATlC@OPTlMUM.com. Toutes les informations à destination du projet sont à envoyer sur la boîte Proiet.AQUATlC @OPTlMUM.com
Outils et techniques
L’outil de sondage en ligne EvalForm doit être utilisé pour recueillir les avis des participants aux formations. Les lettres mensuelles d’information des POP devront servir pour communiquer sur le projet AQUATIC. Mme M. Archambaud, responsable de la communication interne, doit être contactée pour la publication d’articles sur le projet dans les lettres mensuelles d’information.
Enregistrements
Tous les produits du projet doivent être enregistrés dans la base commune OPTICONF. Tous les enregistrements du projet doivent faire référence au projet AQUATIC et être documenté dans le GED AQUATIC.
Rapports
Un Rapport d’Avancement mensuel sera demandé aux responsables des équipes. Ce Rapport d’Avancement sera diffusé à l’ensemble des parties prenantes pour information. Un Rapport de Progression du projet sera diffusé chaque mois à Mme Hélène Marcy. En Cas d’Exception, Mme Hélène Marcy devra être prévenue par courriel.
Analyse des Parties Prenantes
Identification de la partie prenante	Responsables POP Directeur COC Responsable des Ateliers
Interfaces	Le responsable du POP de Dubaï est opposé au projet qui ne lui semble pas prioritaire, il préférerait que tout ne soit pas centralisé au département TIC. Le Directeur du Département COC connaît bien l’animation des ateliers.
Messages clés	Plus d’efficacité pour plus d’efficience. Réduire les coûts de l’informatique.
Besoins en information pour chaque partie intéressée
Informations à fournir		Par le Projet	La majorité des informations se fera par courriel. Le registre des risques est à mettre à jour de façon hebdomadaire.
		Au Projet	Toute information susceptible d’impacter le projet doit être signalée au projet (voir procédure). Mme M. Archambaud, responsable communication interne, fournira les dates des prochaines parutions des bulletins mensuels.

QUESTIONNAIRE

Question 1 : Cas d’Affaire

Domaine du Syllabus	N° de question	Partie	Points
Cas d’Affaire	1	A	4

A l’aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le scénario, répondez aux questions suivantes.

Chaque question contient une liste d’affirmations vraies concernant le projet AQUATIC, mais seulement deux affirmations sont des réponses correctes pour le Cas d’Affaire.

Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque question.

1 – Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figurer à la section RAISONS ?
A	La qualité du support est très irrégulière
B	Augmenter la superficie des Points de Vente de 15 % contrôlée grâce à une croissance durable
C	Hélène Marcy souhaite améliorer la communication interne
D	La vision d’OPTIMUM SA est de réaliser un bénéfice de 50 000 000 €
E	L’objectif de croissance prévue pour cette année est de 1 8,5 %
F	Dans le passé, les responsables POPS étaient autorisés à gérer eux-mêmes leurs achats informatiques
2 – Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figurer à la section OPTIONS ?
A	Les supports de formation doivent être imprimés par l’imprimeur local RAP Impr
B	Confier le projet à un prestataire externe spécialisé
C	Ne rien faire
D	S’en tenir aux meilleures pratiques définies dans ITIL
E	Former un leader interne afin qu’il produise les formations
F	Attendre le feu vert de la direction d’OPTIMUM
3 – Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figurer à la section BÉNÉFICES ATTENDUS ?
A	Augmenter la superficie des Points de Vente de 15 % contrôlée grâce à une croissance durable
B	La vision d’OPTIMUM SA est de réaliser un bénéfice de 50 000 000 €
C	Identifier les défaillances ou les goulets d’étranglement sur le réseau de FAST NET
D	Maîtrise de l’IT au niveau mondial au niveau de la réconciliation de données, de la visibilité d’inventaire et de l’homogénéisation de version
E	Meilleure qualité du support
F	Amélioration tangible de la communication au sein du département TIC
4 – Quelles sont les 2 affirmations qui doivent figurer à la section CONTRE BÉNÉFICES ATTENDUS ?
A	Perturbation des équipes TIC du fait du changement de leurs habitudes
B	Incidence forte sur les coûts, à la fois d’investissement et d’exploitation
C	Chaque équipe définit sa propre organisation et ses méthodes et processus
D	Résistances de plusieurs Responsables Régionaux, ainsi qu’à Eric Pasquet, Directeur du département Commerciale et Clientèle (COC)
E	Les autres projets informatiques devront être re-planifier pour tenir compte des absences pendant les formations
F	La centralisation devrait apporter plus de soucis que d’avantages

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Cas d’Affaire	1	B	6

Répondez aux questions suivantes à l’aide du scénario du projet.

Chaque ligne ci-dessous se compose d’un couple affirmation/raison. Pour chaque ligne, veuillez sélectionner parmi les options A, B, C, D ou E celle qui vous paraît correcte. Chaque option peut être utilisée une ou plusieurs fois ou pas du tout.

	Affirmation	Raison
A	Vrai	Vrai	La raison explique l’affirmation
B	Vrai	Vrai	La raison n’explique pas l’affirmation
C	Vrai	Faux
D	Faux	Vrai
E	Faux	Faux

	Affirmation		Raison
1	Le budget de risque doit figurer dans le Cas d’Affaire	parce que	La section coûts doit contenir tous les coûts.
2	Le fournisseur retenu doit avoir son propre Cas d’Affaire	parce que	Le Cas d’Affaire du Fournisseur est inclus dans le Cas d’Affaire du projet.
3	Le Cas d’Affaire AQUATIC sera issu du Cas d’Affaire du programme Transversal	parce que	Le Cas d’Affaire du projet peut être issu du Cas d’Affaire du Programme dont il dépend.
4	À la fin de la première séquence (Initialisation) une revue du Cas d’Affaire est effectuée	parce que	Le Cas d’Affaire est revu à chaque fin de séquence.
5	Le Cas d’Affaire contient les délais du projet	parce que	Le Plan de Projet est créé lors du processus Élaborer un projet ainsi que le Cas d’Affaire.
6	Le Plan de Revue des Bénéfices doit tenir compte des interviews des utilisateurs du support après le projet	parce que	Le Plan de Revue des Bénéfices planifie les revues qui auront lieu après le projet.

Question 2 : Organisation

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Organisation	2	A	4

A l’aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le scénario, répondez aux questions suivantes.

Chaque question contient un ou des candidats pour certains rôles et est soutenue par des affirmations vraies concernant le projet AQUATIC, mais seulement deux affirmations sont des réponses correctes dans le contexte des rôles et responsabilité définis dans PRINCE2.

Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque question.

Attention, chaque réponse est indépendante de toutes les autres réponses ; par ailleurs, ne prenez pas comme critère l’éloignement géographique des participants, on suppose que des moyens de communication à distance seront à la disposition des intervenants.

1	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de M. Vincent Terrier au rôle d’Exécutif pour le projet AQUATIC ?
	A	Remplacer par M. Jean Tour qui a besoin de faire ses preuves de manager
	B	Retenir cette option car il possède une vue stratégique de l’entreprise
	C	Remplacer par M. Georges Petit qui a la maîtrise des budgets et possède le pouvoir de signature
	D	Remplacer par Obi-Wan Kenobi qui possède la force
	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	F	Remplacer par Mlle Valitina Vibrovistkaia désireuse de rejoindre la direction de l’entreprise
2	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui iustifient la nomination de Mme Hélène Marcy au rôle d’Utilisateur Principal pour le projet AQUATIC ?
	A	Retenir cette option, elle est également responsable du programme Transversal-lT
	B	Remplacer par M. Georges Petit car il veut avoir son mot à dire sur les projets informatiques, notamment sur les coûts toujours croissants
	C	Remplacer par M. Michel Viard dont les équipes vont recevoir la formation
	D	Remplacer par M. Steve Alexander désireux de parfaire son français à l’occasion d’un projet réalisé à Paris et qui a été lui-même formateur à Berkeley
	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	F	Remplacer par Mme Nathalie Jonquière qui gère habituellement les formations
3	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Nathalie Jonquière au rôle de Fournisseur Principal pour le projet AQUATIC ?
	A	Retenir cette option car elle va s’occuper du dépouillement des réponses à appel d’offre pour le projet
	B	Remplacer par M. Georges Petit car en définitive c’est lui qui va sortir les budgets nécessaires au financement du projet
	C	Remplacer par M. Michel Viard dont les équipes vont recevoir la formation
	D	Remplacer par Mlle Lucy Lou qui est certifiée ITIL et devrait aider à concevoir l’appel d’offre (en plus Louis Vuitton n’est pas loin du Rond-point des Champs-Elysées et passer à Paris l’intéresse).
	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	F	Remplacer par Mme Elisabeth Tix en récompense des bons résultats de la zone pacifique
4	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Nathalie Jonquière au rôle de l’Assurance Utilisateur pour le projet AQUATIC ?
	A	Retenir cette option car elle connaît bien les collaborateurs qui vont être formés et est en mesure d’apporter des conseils sur la pédagogie à utiliser
	B	Remplacer par M. Georges Petit car il connaît bien ses collaborateurs et leurs plans de formations
	C	Remplacer par M. Michel Viard qui a déjà reçu une formation ITIL avant d’être embauché chez OPTIMUM
	D	Remplacer par Mlle Lucy Lou qui pourrait aider à concevoir l’appel d’offre
	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	F	Remplacer par Mme Elisabeth Tix malgré le fait qu’elle n’ait aucun collaborateur à former

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Organisation	2	B	6

Répondez aux questions suivantes à l’aide du scénario du projet, sachant que Mlle Lucy Lou va produire l’appel d’offre.

Chaque ligne ci-dessous se compose chacune d’une affirmation et d’une raison expliquant éventuellement cette affirmation. Pour chaque ligne, veuillez sélectionner parmi les options A, B, C, D ou E celle qui vous paraît correcte. Chaque option peut être utilisée une ou plusieurs fois ou pas du tout.

Option	Affirmation	Raison
A	Vrai	Vrai	La raison explique l’affirmation
B	Vrai	Vrai	La raison n’explique pas l’affirmation
C	Vrai	Faux
D	Faux	Vrai
E	Faux	Faux

	Affirmations		Raisons
	Michel Viard peut être nommé en tant qu’Utilisateur Principal	parce que	L’Utilisateur Principal est redevable de la vérification de tous les Bénéfices du Projet.
	Le Responsable Qualité de Service est le candidat idéal pour remplir le rôle de Support Projet	parce que	Le Support Projet n’est pas obligatoire.
	Le rôle d’Exécutif peut être partagé entre Vincent Terrier et Hélène Marcy pour un meilleur contrôle du projet	parce que	Si cela est nécessaire dans le cadre de l’adaptation du projet, notamment sur des gros projets, tous les rôles peuvent être partagés.
	En tant qu’Exécutif, Vincent Terrier doit assumer le rôle d’Assurance projet	parce que	L’assurance Projet conseille l’équipe projet.
	Lucy Lou est une candidate potentielle au rôle d’Utilisateur Principal	parce que	L’Utilisateur Principal doit fournir les ressources dans le cadre de l’approbation des produits du projet.
	Nathalie Jonquière est une candidate potentielle au rôle de Fournisseur Principal	parce que	Le Fournisseur Principal doit représenter les intérêts de ceux qui vont réaliser tout ou partie des produits du projet.

Question 3 : Qualité

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Qualité	3	A	5

A l’aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le scénario concernant la Description de Produit du Projet, répondez aux questions suivantes.

Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque question.

Attention chaque question est indépendante de toutes les autres questions / réponses

1	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Composition ?
	A	Supprimer les points 1 et 2
	B	Transformer la liste a à h en liste de produits
	C	Constituer les ateliers n’est pas un produit majeur
	D	L’état des lieux ne constitue pas un produit majeur
	E	Ajouter le point : « 3 — Résultats des interviews des personnels formés »
2	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Origine ?
	A	Ajouter Décision de la Direction de TIC
	B	Supprimer de qui est dans cette section car cela n’est pas l’origine
	C	Ajouter « le choix des outils pédagogiques se fera parmi les outils existants au département REH éventuellement adaptés »
	D	Ajouter « Les processus choisis seront une adaptation des processus standards ITIL
	E	Ajouter « Les postulants seront choisis par Mme Nathalie Jonquière »
3	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Compétences de développement requises ?
	A	Supprimer ce qui est dans cette section car cela n’est pas assez précis
	B	Ajouter « Maîtrise des outils de gestion de projet »
	C	Ajouter « Participation à la formation animation d’atelier »
	D	Ajouter « l’équipe de Mme Nathalie Jonquière pour la sélection des outils pédagogiques.
	E	Ajouter « La connaissance des bonnes pratiques ITIL »
4	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Exigences de Qualité du client ?
	A	Supprimer ce qui est dans cette section car cela n’est pas un besoin exprimé
	B	Ajouter « Choisir de préférence les instituts de formation internationaux »
	C	Ajouter « Si le résultat des interviews des participants montre que ceux-ci n’adhèrent pas aux processus définis, de nouveaux ateliers participatifs seront menés »
	D	Ajouter « Le projet doit être géré avec PRINCE2
	E	Ajouter « Les supports doivent respecter les normes documentaires définies dans la GED (Gestion Electronique de Document) d’OPTlMUM »
5	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Critères d’acceptation ?
	A	Supprimer ce qui est dans cette section car cela n’est pas un critère
	B	Ajouter « Le(s) instituts de formation(s) sont présents dans au moins 4 pays dans lesquels des POP OPTIMUM sont présents »
	C	Ajouter « L’analyse des résultats des interviews des participants permettra de vérifier que ceux-ci adhèrent ou non aux processus définis »
	D	Ajouter « Le projet doit être géré avec PRINCE2
	E	Ajouter « Respect des règles de constitution des Appels d’Offre OPTIMUM

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Qualité	3	B	5

À l’aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le scénario concernant la Stratégie Qualité, répondez aux questions suivantes.

Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque question.

Attention, chaque question est indépendante de toutes les autres questions / réponses.

1	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Introduction ?
	A	Conserver les points 1 et 2
	B	Déplacer le point 3 dans la section Rôles et Responsabilités
	C	Dans le point 2, la phase « recherche des postulants… » doit également être couverte par cette stratégie
	D	Ajouter « Le SMQ d’OPTIMUM doit être adapté au projet » (SMQ = Système de Management Qualité)
	E	Ajouter le point : « Ce document concerne l’équipe projet et toutes les parties prenantes du projet »
2	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Procédures Qualité ?
	A	Conserver seulement les points 4 et 5
	B	Déplacer le point 6 dans la section Rôles et Responsabilités
	C	Supprimer le point 7, car ce n’est pas de niveau projet
	D	Conserver tous les points
	E	Ajouter le point : « Utiliser les techniques de revue Qualité telles que définies dans la méthode PRINCE2 »
3	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Outils et techniques ?
	A	Conserver le point 8
	B	Supprimer le point 9 car les appels d’offre ne sont pas gérés directement par le projet
	C	Supprimer le point 10, car ce n’est pas de niveau projet
	D	Conserver le point 9
	E	Ajouter le point : « les revues qualités seront menées en concertation avec les prestataires »
4	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Enregistrements ?
	A	Supprimer le point 1 3 car il ne s’agit pas d’un produit de management
	B	Supprimer le point 1 2 car tous les produits doivent être dans un produit unique de gestion des configurations
	C	Supprimer le point 1 1, car le registre qualité n’a d’intérêt qu’au niveau Lots de Travaux
	D	Conserver le point 1 2
	E	Ajouter le point : « Les minutes des revues qualités seront enregistrées dans la GED OPTIMUM »
5	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Informations ?
	A	Supprimer le point 14 car il concerne la Stratégie de Communication
	B	Déplacer le point 15 à la section Rôles et Responsabilité
	C	Ajouter « les Hors-Spécifications devront être traités par le Comité de Pilotage de Projet »
	D	Ajouter le point : « Les minutes des revues qualités seront diffusées au Comité de Pilotage de Projet après validation de l’Assurance Projet »
	E	Ajouter le point : « Les Rapports Qualité sont à diffuser en priorité aux parties prenantes concernées »

Question 4 : Plan

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Qualité	4	A	5

La colonne A contient des informations vraies qui doivent être incluses dans le Plan de Séquence de la séquence 2.

La colonne B contient les sections décrites dans le produit de Management Plan de Séquence.

Sélectionnez une section de la colonne B dans laquelle chaque affirmation de la colonne A doit figurer.

Attention, les sections de la colonne A peuvent être utilisées une, plusieurs fois ou jamais.

	Colonne A	Colonne B
1	Afin de former les personnels de I’IT, il est nécessaire d’avoir mené des ateliers afin de redéfinir les processus IT.	A. Description du plan B. Pré requis C. Dépendances externes D. Hypothèses de planification E. Retours d’expériences incorporées F. Surveillance et contrôle G. Budgets H. Tolérances l. Descriptions de produit J. Calendrier K. Aucune
2	L’équipe de Nathalie Jonquière doit fournir les renseignements sur la pédagogie nécessaire à la réalisation de la séquence
3	Cette séquence devrait débuter aux environs du 10 décembre
4	La provision pour risque est de 14 000 euros
5	L’agenda est disponible sur volume… proi/aquatic/planseq2..

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Plan	4	B	5

A l’aide du scénario et des informations suivantes, répondez aux questions posées.

Dans la Description du Produit de Projet il a été ajouté au titre des tolérances que le projet ne devra pas excéder 10 000 euros. Le projet prend du retard mais reste dans les tolérances de délais (+ 5 j).

Chaque ligne ci-dessous se compose chacune d’une affirmation et d’une raison expliquant éventuellement cette affirmation. Pour chaque ligne, sélectionnez parmi les options A, B, C, D ou E celle qui vous paraît correcte. Chaque option peut être utilisée une ou plusieurs fois ou pas du tout.

Option	Affirmation	Raison
A	Vrai	Vrai	La raison explique l’affirmation
B	Vrai	Vrai	La raison n’explique pas l’affirmation
C	Vrai	Faux
D	Faux	Vrai
E	Faux	Faux

	Affirmations		Raisons
1	La tolérance sur la séquence 2 pourrait être de 10 000 euros	parce que	Le Chef de projet peut affecter les budgets sur les séquences comme il le juge adéquat.
2	Le Support Projet désigné aide le Chef de Projet à maintenir la planification de la séquence 2	parce que	Les Chefs d’équipe participent à la création du plan de séquence les concernant.
3	Une partie du budget de risque sera utilisable en cas de dépassement des délais sur cette séquence	parce que	Le Budget de risque peut être affecté pour répondre à tout type de risque identifié
4	Un Rapport de progression peut être émis à destination du Comité de Pilotage de Projet chaque semaine	parce que	La Fréquence des Rapports périodiques est fixée dans la Stratégie de communication
5	Le département COC est en cours de rédaction de ses processus internes, il semble qu’ils aient rencontré des difficultés avec des fournisseurs. Il faut rencontrer ce département COC malgré que nous ayons déjà commencé le projet.	parce que	La section Prérequis du plan de séquence contient ce qui doit être et rester en place pour réussir le projet

Question 5 : Progression

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Progression	5	A	4

A l’aide du scénario et des informations concernant le Lot de Travaux, répondez aux questions posées.

Il faut considérer que toutes les informations sont vraies et indépendantes les unes des autres.

Veuillez limiter vos réponses au nombre de choix imposé pour chaque réponse.

1	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Techniques, Processus et Procédures et à la section Interface de Développement ?
	A	Supprimer l’entrée 2, car il s’agit d’un outil
	B	Supprimer l’entrée 3, car il s’agit d’un outil interne
	C	Supprimer l’entrée 4, il ne s’agit pas d’une interface de développement
	D	Conserver l’entrée 2
	E	Conserver l’entrée 3
2	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Interfaces opérationnelles et maintenance et à la section Exigences de gestion de la configuration ?
	A	Supprimer l’entrée 5, car il s’agit d’un résultat et non d’une interface
	B	Conserver l’entrée 5
	C	Supprimer l’entrée 6, car inutile de le préciser
	D	Conserver l’entrée 6
	E	Supprimer l’entrée 7, la gestion de configuration s’occupe de la définition de la configuration, pas de la sauvegarde ou du stockage des versions
3	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Accords communs et à la section Tolérance ?
	A	Passer l’entrée 1 1 dans la section Accords communs
	B	Supprimer l’entrée 1 2, car il s’agit d’un budget
	C	Supprimer l’entrée 8, car il s’agit d’un budget
	D	Conserver l’entrée 9, qui spécifie ce qui doit être consavé des processus standards ITIL
	E	Supprimer l’entrée 10, car le Lot de Travaux spécifie ce qu’il y a à réaliser et pour quand, pas quand les travaux doivent commencer.
4	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Contraintes et à la section Reporting ?
	A	Supprimer l’entrée 1 5, car il ne s’agit pas d’une contrainte
	B	Supprimer l’entrée 14, car il s’agit d’un aménagement d’horaire de l’équipe de réalisation pas d’une contrainte
	C	Supprimer l’entrée 1 6, car il s’agit d’une tolérance de périmètre pas d’une contrainte
	D	Consenter l’entrée 1 7
	E	Supprimer l’entrée 18, car le Rapport d’Avancement est censé être périodique sur demande.

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Progression	5	B	5

La colonne I contient des informations vraies que l’on vous demande d’appairer avec les tolérances de niveau projet de la colonne 2.

Chaque item de la colonne 2 peut être utilisé une ou plusieurs fois, ou pas du tout.

	Colonne A	Colonne B
1	L’enquête de satisfaction menée auprès des équipes de TIC doit démontrer leur satisfaction	A. Coût B. Qualité C. Délai D. Risque E. Périmètre F. Bénéfice G. Aucune
2	Le nombre de processus ne doit pas excéder 20.
3	Le budget de risque est estimé à 10 000 euros + ou — 1 500 euros
4	Les sessions de formation ne devront pas durer plus de 3 jours
5	Le projet doit être terminé avant le 25 mars
6	Le projet doit durer au plus 6 mois

Question 6 : Risque

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Risque	6	A	6

Le projet a démarré et les ateliers ont commencé. Certains processus des plus importants ont déjà été réécrits. L’OGC, qui gère le modèle ITIL, annonce qu’une nouvelle version « ITIL Update » pourrait être diffusée bientôt. Cette nouvelle version modifierait a priori un certain nombre de bonnes pratiques par rapport à la version prise en compte sur le projet. Cette nouvelle version est annoncée plus opérationnelle et faciliterait la mise en place des processus TIC.

La colonne 1 contient des informations vraies que l’on vous demande d’appairer avec les tolérances de niveau projet de la colonne 2.

Chaque item de la colonne 2 peut être utilisé une ou plusieurs fois, ou pas du tout.

1	Continuer le projet comme prévu, mais surveiller le risque en nommant un surveillant de risque.	A. Éviter B. Réduire C. Repli D. Transférer E. Accepter F. Partager G. Exploiter H. Améliorer l. Rejeter
2	Continuer le projet avec l’ancienne version en demandant que seule la formation soit à la nouvelle version car les seules certifications disponibles portent sur « ITIL Update ».
3	Si cela est vrai, le projet continuera quand même comme prévu
4	Contacter l’organisme diffusant ITIL afin d’avoir au plus tôt la nouvelle version.
5	Récupérer les drafts des présentations des modifications que devrait apporter cette nouvelle version
6	Suspendre le proiet en attendant que la nouvelle version soit publiée

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Risque	6	B	4

A l’aide du scénario et des informations concernant la Stratégie des Risques, répondez aux questions posées.

Il faut considérer que toutes les informations sont vraies et indépendantes les unes des autres.

Veuillez limiter vos réponses au nombre de choix imposé pour chaque réponse.

1	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Introduction ?
	A	Conserver l’entrée 1
	B	Conserver l’entrée 2
	C	Déplacer l’entrée 2 dans une section Rôles et Responsabilité à créer
	D	Supprimer l’entrée 1 à mettre dans la Stratégie de Communication
2	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Procédure de gestion ?
	A	Conserver l’entrée 3
	B	Conserver l’entrée 4
	C	Déplacer l’entrée 4 dans la section Barème
	D	Supprimer l’entrée 3 à mettre dans la section Rôles et Responsabilités à créer
3	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Outils et techniques ?
	A	Supprimer l’entrée 7 à mettre dans la section Rôles et Responsabilités à créer
	B	Déplacer l’entrée 5 à la section Rapports
	C	Supprimer l’entrée 6 qui est intégrée à PRINCE2
	D	Conserver l’entrée 5
4	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Enregistrements ?
	A	Supprimer l’entrée 8 car non adaptable
	B	Déplacer l’entrée 9 à la section Outils et techniques
	C	Conserver l’entrée 10
	D	Conserver l’entrée 8

Question 7 : Changement

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Changement	7	A	5

Le projet a démarré et les ateliers ont commencé. Certains processus des plus importants ont déjà été réécrits, dont les processus de gestion des incidents et de gestion des problèmes.

La colonne 1 contient des informations vraies que l’on vous demande d’appairer avec les tolérances de niveau projet de la colonne 2.

Chaque item de la colonne 2 peut être utilisé une ou plusieurs fois, ou pas du tout.

1	L’OGC, qui gère le modèle ITIL, annonce une nouvelle version « ITIL Update » qui modifie un certain nombre de bonnes pratiques par rapport à la version prise en compte sur le projet.	A. Problème Souci B. Requête de Changement C. Hors Spécification D. Autre
2	Monsieur E. PASQUET demande que le Processus Gestion des incidents soit revu car il veut que les incidents liés au COC soient traités en priorité.
3	Le Responsable des Ateliers fait part d’un retard dû au changement de programmation des deux derniers ateliers.
4	Hélène Marcy a remarqué que le processus de gestion des problèmes, tel que réécrit, n’était pas compatible avec l’ancien processus de gestion de crise.
5	Il est possible que la réécriture des processus prenne du retard du fait de la sortie de la nouvelle version d’ITlL Update.

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Changement	7	B	5

A l’aide des informations complémentaires fournies pour cette question dans le scénario, répondez aux questions suivantes.

Chaque question contient une liste d’affirmations vraies concernant le projet AQUATIC, mais seulement deux affirmations sont des réponses correctes.

Veuillez limiter votre nombre de réponse au nombre de choix imposé pour chaque question.

1	Quelles sont les 2 affirmations vraies ?
	A	La difficulté à incorporer les processus au sein d’OPTIMUM SA doit être considérée comme une incidence
	B	La difficulté à incorporer les processus au sein d’OPTIMUM SA doit être considérée comme un risque
	C	La volonté d’autonomie de Monsieur Pasquet doit être considérée comme un risque
	D	La volonté d’autonomie de Monsieur Pasquet doit être considérée comme une incidence
	E	L’emploi de la méthode eSCM par le Département doit être considéré comme un Hors-Spécification
2	Monsieur E. Pasquet demande que le processus gestion des fournisseurs d’ITlL soit compatible avec eSCM, il s’agit de : Quelles sont les 2 affirmations possibles ?
	A	D’une incidence
	B	D’une Requête de changement
	C	D’un Hors-spécification
	D	D’un Problème ou souci
	E	D’un Risque
3	Madame Hélène Marcy veut que l’on prenne en compte la nouvelle version d’ITlL Update. Dans la requête de changement qu’elle a envoyé, elle a estimé que cette modification va entraîner un surcoût de 3 000 euros et un délai de 18 jour supplémentaire. Qu’est-ce que le Chef de Projet doit faire ? Quelles sont les 2 affirmations vraies ?
	A	Envoyer un Rapport d’Incidence
	B	Demander conseil au Comité de Pilotage Projet (Fournisseur Principal) et d’analyser les données fournies.
	C	Envoyer un Rapport d’Exception
	D	Demander au Responsable de l’Atelier spécialiste du référentiel ITIL de confirmer les données
	E	En tant que responsable des TIC Madame Hélène Marcy peut valider ce changement
4	Pour la même demande que dans la question précédente. Quelles sont les 2 affirmations vraies ?
	A	Le changement va pouvoir être pris en partie sur le budget changement pour le reste dans les tolérances de séquence
	B	Le changement va pouvoir être pris en partie sur le budget changement pour le reste dans les tolérances de projet
	C	Le changement ne peut être réalisé sans que le Comité de Pilotage du Projet prenne une décision
	D	Le Chef de Projet peut émettre un nouveau Lot de Travaux après en avoir informé le Comité de Pilotage de Projet
	E	Le Chef de Projet devra éventuellement faire un Plan d’Exception
5	Monsieur Georges Petit du département AFI demande à ce que le budget de changement soit revu à la baisse au vu des derniers chiffres de la société Optimum SA. Quelles sont les 2 affirmations les plus probables ?
	A	Le projet étant démarré cela est impossible de toute façon
	B	Le Chef de Projet doit envoyer un Rapport d’Incidence au Comité de Pilotage de Projet
	C	Avertir immédiatement Monsieur Vincent Terrier
	D	Madame H. Marcy doit prendre contact avec lui
	E	Le Comité de Pilotage de Projet en référera à Madame Hélène Marcy responsable du programme dont est issu ce projet

Question 8 : Élaborer un Projet I Initialiser un Projet

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Élaborer un Projet I Initialiser un Projet	8	A	4

À l’aide des informations complémentaires éventuellement fournies pour cette question dans le scénario, répondez aux questions suivantes.

Chaque question présente des actions en rapport avec les processus Elaborer le projet et Initialiser le projet AQUATIC, décider si les actions proposées sont conformes à PRINCE2.

1	Le Chef de Projet a décidé de faire réaliser une étude d’opportunité par un cabinet spécialisé pendant la phase d’initialisation du projet
	A	Non, car ce n’est pas prévu dans le projet
	B	Non, les études d’opportunités doivent être menées avant le projet dans un projet distinct
	C	Oui, cela permettrait d’obtenir des chiffrages plus justes, notamment pour réaliser les planifications
	D	Oui, à la condition d’obtenir l’aval du Comité de Pilotage projet préalablement
2	Le Chef de Projet est en cours d’élaboration du Plan de Projet. Des listes de participants aux ateliers pourraient être dérivées de celles qui ont été constituées lors d’un précédent projet. Dans la Décomposition de Produit de Projet, ces listes sont considérées comme produits externes.
	A	Non, car ces listes sont nécessaires au proiet et donc internes
	B	Non, car ces listes permettront de choisir les membres des ateliers du projet
	C	Oui, car ces listes ne dépendent pas du Chef de Projet
	D	Oui, car ces listes sont constituées par des consultants externes
3	Dans son élan le Chef de Projet a terminé l’ensemble des Descriptions de Produit pour tous les produits identifiés pour le projet
	A	Non, car il est préférable de les réaliser juste avant la séquence dans laquelle les produits vont être réalisés
	B	Non, car il n’a pas tous les éléments pour les terminer
	C	Oui, car s’il en a la capacité cela peut être fait
	D	Oui, car cela permettra de terminer le projet plus rapidement
4	Lors de la constitution des séquences, le Chef de Projet a décidé de proposer une fin de séquence à chaque fin de mois
	A	Non, car les séquences ne doivent pas être de durée uniforme
	B	Non, car le responsable des ateliers ne pourra être présent à toutes les réunions
	C	Oui, car certains Lots de Travaux pourraient ne pas être terminés à chaque fin de mois
	D	Oui, car cela correspond à la disponibilité du Comité de Pilotage et a priori à des étapes clefs du projet

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Élaborer un Projet I Initialiser un Projet	8	B	6

A l’aide du scénario et des informations concernant la Stratégie de Communication, répondez aux questions posées,

Il faut considérer que toutes les réponses sont indépendantes les unes des autres. Veuillez limiter vos réponses au nombre de choix imposé pour chaque réponse.

1	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Introduction ?
	A	Conserver l’entrée 1
	B	Conserver l’entrée 2
	C	Déplacer l’entrée 2 dans la section Rapports
	D	Remplacer l’entrée 1 par « la Stratégie de communication du groupe OPTIMUM SA envers le projet AQUATIC »
2	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Procédure de Communication ?
	A	Conserver l’entrée 4
	B	Conserver l’entrée 5
	C	Déplacer l’entrée 4 dans la section Enregistrements
	D	Déplacer l’entrée 5 dans la section Outils et techniques
3	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Outils et techniques ?
	A	Conserver l’entrée 7
	B	Conserver l’entrée 8
	C	Déplacer l’entrée 8 dans la section Rôles et Responsabilités
	D	Supprimer l’entrée 6, car cet outil permet d’analyser les retours des stagiaires, ce qui fait partie du projet
4	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Enregistrements ?
	A	Conserver l’entrée 9
	B	Conserver l’entrée 10
	C	Supprimer l’entrée 9, et la faire figurer dans la Stratégie de Configuration
	D	Déplacer l’entrée 10 dans la section Outils et techniques
5	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Rapports ?
	A	Conserver l’entrée 11
	B	Déplacer l’entrée 13 dans la section Rôles et Responsabilités
	C	Déplacer l’entrée 14 dans la section Outils et Techniques, le fait que Mme Hélène Marcy doit être prévenue par courriel
	D	Déplacer l’entrée 12 à la section Identification des parties prenantes
6	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Identification ?
	A	Conserver l’entrée 1 5
	B	Supprimer l’entrée 1 6, car il ne fait pas partie du projet
	C	Conserver l’entrée 1 7
	D	Supprimer l’entrée 1 7, car il fait partie des Chefs d’équipe

RÉPONSES AU CAS OPTIMUM SA

Question 1 : Cas d’Affaire

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Cas d’affaire	1	A	4

1	A	Vrai	C’est une des raisons du projet, améliorer la qualité
	B	Faux	Cela ne concerne pas le projet AQUATIC
	C	Vrai	D’où le projet de rationalisation des processus AQUATIC
	D	Faux	Le projet n’apporte rien directement
	E	Faux	L’informatique devrait se rationaliser pas permettre une croissance avec ce projet
	F	Faux	Il est probable que le projet remette en question ces habitudes, cela n’en fait pas une raison
2	A	Faux	Ceci est accessoire par rapport au projet global et n’en fait pas une option
	B	Faux	Ceci est une approche du projet et non une option
	C	Vrai	Ceci est l’option minimaliste, qui permet de donner une vision des contraintes à ne pas faire le projet
	D	Vrai	Cela revient à ne pas faire de processus spécifiques à OPTIMUM SA et limiter le nombre de processus, c’est équivalent à l’option : Faire le minimum
	E	Faux	Cela ne change rien au projet et donc ce n’est pas une option
	F	Faux	Une option n’est pas un déclencheur
3	A	Faux	Rien à voir avec le projet
	B	Faux	Ce ne sont pas les bénéfices du projet
	C	Faux	Outre que le projet ne permettra pas cela, le projet traite de processus et non de technique
	D	Faux	Rien n’indique que la refonte des processus permettra cela
	E	Vrai	Ce que devrait permettre le projet et qui sera mesurable
	F	Vrai	Ce que devrait permettre le projet et qui sera mesurable
4	A	Vrai	Cela est souvent le cas en raison de la résistance au changement
	B	Faux	Rien n’indique cela, c’est l’effet inverse qui devrait découler du projet, même si cela est difficilement mesurable
	C	Faux	Le projet cherche à contre balancer ces habitudes justement
	D	Faux	C’est un constat préalable et pas un contre coup du projet
	E	Vrai	Cela va avoir un impact certain sur les autres projets
	F	Faux	C’est un risque identifié éventuellement, pas un contre bénéfice

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Cas d’Affaire	1	B	6

	Affirmations		Raisons
1-A	Vrai	Même si les budgets sont dans les Plans, la section coûts doit inclure ce budget	Vrai	Sinon à quoi cela servirait ?
2-C	Vrai	Chaque fournisseur doit avoir son propre Cas d’Affaire, ne serait-ce que pour identifier les raisons de chacun de réaliser le projet	Faux	Au contraire, ce sont deux Cas d’Affaire différents
3-A	Vrai	Cela est vraisemblable et c’est souvent le cas	Vrai	Sinon, à quoi servirait le programme ?
4-D	Faux	Le Cas d’Affaire est détaillé lors de cette séquence	Vrai	Dans le processus Gérer une limite de séquence
5-C	Vrai	Dans la section Période d’exécution	Faux	Le Plan de Projet est créé dans le processus Initialiser le projet
6-B	Vrai	Pour pouvoir mesurer les bénéfices	Vrai	C’est son rôle effectivement

Question 2 : Organisation

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Organisation	2	A	4

1	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de M. Vincent Terrier au rôle d’Exécutif pour le projet AQUATIC ?
	Faux	A	Remplacer par M. Jean Tour qui a besoin de faire ses preuves de manager
	Vrai	B	Retenir cette option car il possède une vue stratégique de l’entreprise
	Vrai	C	Remplacer par M. Georges Petit qui a la maîtrise des budgets et possède le pouvoir de signature
	Faux	D	Remplacer par Obi-Wan Kenobi qui possède la force
	Faux	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	Faux	F	Remplacer par Mlle Valitina Vibrovistkaia désireuse de rejoindre la direction de l’entreprise
2	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Hélène Marcy au rôle d’Utilisateur Principal pour le projet AQUATIC ?
	Vrai	A	Retenir cette option, elle est également responsable du programme Transversal-lT
	Faux	B	Remplacer par M. Georges Petit car il veut avoir son mot à dire sur les projets informatiques, notamment sur les coûts toujours croissants
	Vrai	C	Remplacer par M. Michel Viard dont les équipes vont recevoir la formation
	Faux	D	Remplacer par M. Steve Alexander désireux de parfaire son français à l’occasion d’un projet réalisé à Paris et qui a été lui-même formateur à Berkeley
	Faux	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	Faux	F	Remplacer par Mme Nathalie Jonquière qui gère habituellement les formations
3	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Nathalie Jonquière au rôle de Fournisseur Principal pour le projet AQUATIC ?
	Vrai	A	Retenir cette option car elle va s’occuper du dépouillement des réponses à appel d’offre pour le projet
	Faux	B	Remplacer par M. Georges Petit car en définitive c’est lui qui va sortir les budgets nécessaires au financement du projet
	Faux	C	Remplacer par M. Michel Viard dont les équipes vont recevoir la formation
	Vrai	D	Remplacer par Mlle Lucy Lou qui est certifiée ITIL et devrait aider à concevoir l’appel d’offre (en plus Louis Vuitton n’est pas loin du Rond-point des Champs-Elysées et passer à Paris l’intéresse).
	Faux	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	Faux	F	Remplacer par Mme Elisabeth Tix en récompense des bons résultats de la zone pacifique
4	Quelles sont les 2 affirmations correctes qui justifient la nomination de Mme Nathalie Jonquière au rôle de l’Assurance Utilisateur pour le projet AQUATIC ?
	Vrai	A	Retenir cette option car elle connaît bien les collaborateurs qui vont être formés et est en mesure d’apporter des conseils sur la pédagogie à utiliser
	Faux	B	Remplacer par M. Georges Petit car il connaît bien ses collaborateurs et leurs plans de formations
	Vrai	C	Remplacer par M. Michel Viard qui a déjà reçu une formation ITIL avant d’être embauché chez OPTIMUM
	Faux	D	Remplacer par Mlle Lucy Lou qui pourrait aider à concevoir l’appel d’offre
	Faux	E	Remplacer par M. Eric Pasquet ce qui permettrait de contrebalancer le pouvoir de Mme Hélène Marcy.
	Faux	F	Remplacer par Mme Elisabeth Tix malgré le fait qu’elle n’ait aucun collaborateur à former

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Organisation	2	B	6

	Affirmations		Raisons
1-C	Vrai	Comme il va avoir des collaborateurs formés par le projet	Faux	Eventuellement, il peut vérifier les Bénéfices pendant le projet, mais il est vraisemblable que ce soit les utilisateurs et non l’Utilisateur Principal qui vérifie les bénéfices après le projet
2-D	Faux	Il va y avoir conflit d’intérêt	Vrai	Il est effectivement facultatif
3-E	Faux	Ce rôle n’est pas partageable	Faux	Le rôle de Chef de Projet ne peut pas non plus être partagé
4-B	Vrai	Il en assume surtout la responsabilité	Vrai	Cela fait partie de ses prérogatives, mais cela ne confirme pas l’affirmation
5-D	Faux	En tant que productrice, certainement pas	Vrai	Cela est même indispensable que ce soit les utilisateurs qui donnent leur approbation
6-B	Vrai	En tant que RH, elle peut être impliquée dans la partie formation du projet	Vrai	Mais ce n’est pas la raison de l’affirmation

Question 3 : Qualité

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Qualité	3	A	5

1	A	Faux	Il s’agit de la composition du projet : deux produits principaux
	B	Vrai	Pour que cela soit plus clair
	C	Vrai	Ce n’est même pas un produit. Le résultat des ateliers en serait un.
	D	Faux	C’est même la base de travail pour la suite du projet
	E	Faux	Cela concerne la revue des bénéfices
2	A	Faux	Ce n’est pas l’origine, c’est tout au plus un déclencheur
	B	Faux	Au contraire cela décrit la provenance du projet : le programme
	C	Vrai	Cela constitue une source au projet
	D	Vrai	La source est bien le référentiel ITIL
	E	Faux	Ne doit-il pas figurer dans la description de produit de projet
3	A	Faux	Même imprécises, ces informations sont adéquates
	B	Faux	Ce n’est pas un outil pour la réalisation des produits
	C	Faux	Ce ne sont pas des compétences mais un pré requis éventuel
	D	Vrai	L’équipe de Mme N. Jonquière (RH) a une vraie compétence. Cette section peut contenir à la fois des compétences techniques identifiées ET nommer une entité.
	E	Vrai	C’est une compétence
4	A	Faux	C’est ce qui est exprimé, il faut encore les transformer en valeurs mesurables
	B	Vrai	C’est une exigence
	C	Faux	C’est une réponse à un risque, pas une exigence qualité
	D	Faux	Cela ne concerne pas les produits
	E	Vrai	Exigence de norme ou standard
5	A	Faux	Vérifier que les standards du projet / programme sont les mêmes au cours d’un audit
	B	Vrai	C’est un critère mesurable
	C	Faux	Ceci est une façon de mesurer, pas un critère
	D	Faux	Ce n’est pas un critère pour les produits
	E	Vrai	Il suffit de faire une revue de l’appel d’offre avant sa diffusion

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Qualité	3	B	5

1	A	Vrai	Ils introduisent le document Stratégie Qualité, notamment sur le périmètre
	B	Faux	L’introduction peut également énumérer les rôles et responsabilités
	C	Faux	Pas nécessairement, on peut faire référence à une autre stratégie
	D	Faux	Au pire ce serait l’inverse
	E	Vrai	Cela définit le périmètre
2	A	Faux	Tous les points sont corrects
	B	Faux	Le point 6 défini une procédure qualité
	C	Faux	Peu importe
	D	Vrai	Tous les points sont corrects
	E	Vrai	Ce serait à minima une bonne décision
3	A	Vrai	La GED est un Outil
	B	Faux	Si, ils le sont
	C	Faux	Peu importe
	D	Vrai	OptimAO est un outil qui participe à la qualité
	E	Faux	Même si les revues peuvent être considérées comme une technique, comment on les mène n’est pas à mettre dans ce chapitre
4	A	Faux	Ces produits sont aussi des éléments devant être gérés en configuration
	B	Faux	Cette réponse ne veut rien dire
	C	Faux	Le registre qualité fait partie des enregistrements
	D	Vrai	Cela définit les versions et la sauvegarde
	E	Vrai	Cela définit où seront enregistrées les minutes de revues
5	A	Faux	Cela peut être repris C’est de sa responsabilité /complété dans cette stratégie
	B	Vrai	C’est de sa responsabilité
	C	Faux	Ce n’est pas une information, cela doit figurer dans la stratégie de configuration
	D	Vrai	Ceci est bien une information sous forme de rapport avec un destinataire
	E	Faux	Cela fixe seulement les priorités, quid du Rapport ?

Question 4 : Plan

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Plan	4	A	5

1	A	À faire figurer dans la description du plan (Approche de planification)
2	K	Dans cette séquence, on ne fait que définir les nouveaux processus et pas la formation
3	D	Ce n’est qu’une hypothèse
4	G	Le budget de risque, ici appelé Provision fait partie du budget
5	K	Ceci devrait plutôt figurer dans la stratégie de configuration ou de communication Domaine du syllabus

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Plan	4	B	5

	Affirmations		Raisons
1-A	Vrai	On peut affecter toute la tolérance sur une seule séquence	Vrai	Idem
2-B	Vrai	Cela fait partie de ses activités	Vrai	Le Chef de Projet doit s’entourer des personnes ayant les connaissances nécessaires pour planifier la séquence
3-D	Faux	Le Budget de risque n’est utilisable que pour financer les réponses aux risques	Vrai	Il n’y a pas de limitation
4-C	Vrai	Pourquoi pas ?	Faux	La fréquence des Rapports d’Avancement est fixée dans les Lots de Travaux
5-B	Vrai	Ceci est du retour d’expérience	Vrai	C’est la définition de cette section

Question 5 : Progression

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Progression	5	A	4

1	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Techniques, Processus et Procédures et à la section Interface de Développement ?
	Faux	A	Les outils doivent figurer dans cette section
	Faux	B	Les outils doivent figurer dans cette section, les outils internes peuvent être partagés
	Faux	C	Les interfaces concernent les personnes qui fournissent ou reçoivent de l’information
	Vrai	D	Les outils doivent figurer dans cette section
	Vrai	E	Les outils doivent figurer dans cette section
2	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Interfaces opérationnelles et maintenance et à la section Exigences de gestion de la configuration ?
	Faux	A	Les résultats des ateliers « s’interfacent » avec la définition des processus
	Vrai	B	Idem
	Faux	C	Tout est bon à préciser, notamment le « versionning »
	Vrai	D	Idem
	Faux	E	Au contraire
3	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Accords communs et à la section Tolérance ?
	Vrai	A	Ce n’est pas une tolérance
	Faux	B	Avec une tolérance
	Faux	C	C’est la partie coûts des accords communs
	Vrai	D	Et donc cela fixe le périmètre
	Faux	E	Cela peut/doit figurer dans les accords communs
4	Quelles sont les 2 affirmations qui s’appliquent à la section Contraintes et à la section Reporting ?
	Faux	A	Vous ne la connaissez pas !
	Faux	B	C’est au contraire une contrainte de présence des participants
	Faux	C	C’est une contrainte de périmètre
	Vrai	D	C’est la période de couverture du reporting
	Vrai	E	Le Rapport d’Avancement est périodique. Mais dans la Stratégie de Communication, le Chef de Projet peut demander toute autre forme de rapport intermédiaire

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Progression	5	A	4

1	G	C’est un résultat à mesurer
2	G	C’est une contrainte, pas une tolérance
3	A	C’est un budget
4	B	Cela concerne une caractéristique d’un produit, donc à inclure dans une Description de Produit
5	G	C’est une contrainte, pas une tolérance
6	G	C’est une contrainte, pas une tolérance

Question 6 : Risque

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Risque	6	A	6

1	I	On ne fait rien. Attention, il s’agit d’une opportunité
2	I	Il peut sembler que l’on exploite cette opportunité, mais les avantages que présente cette nouvelle version ne touchent que les aspects opérationnels, pas la formation.
3	I	On ne fait rien
4	I	On ne fait qu’aller se renseigner, il n’y a pas de décision quant à ce que l’on va faire
5	I	On ne fait toujours rien
6	G	Bizarrement, on suspend le projet pour exploiter cette opportunité.

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Risque	6	A	4

1	A	Vrai	Cela décrit le contenu du document
	B	Faux	Cela fait partie de la section Rôles et responsabilités
	C	Vrai	Cela va être difficile pour elle, en plus elle est responsable du programme
	D	Faux	Cela parle des risques, pas de communication
2	A	Vrai	C’est ce qui est requis par PRINCE2
	B	Faux	Cela fait partie de la section Barèmes qui comprenne les barèmes sur les impacts et sur les probabilités
	C	Vrai	Voir réponse 2-B
	D	Faux	Ce n’est pas la description du rôle du surveillant
3	A	Vrai	C’est une des responsabilités du Chef de Projet
	B	Vrai	Cela fait partie de la description du Rapport de Progression
	C	Faux	C’est une des techniques de gestion des risques
	D	Faux	Voir réponse 3-B
4	A	Faux	Peu importe que cela ne soit pas adaptable
	B	Faux	Les sauvegardes font partie de la section Enregistrement
	C	Vrai	Ceci est bien un enregistrement, celui des comptes rendus
	D	Vrai	Cela permet de déterminer à quoi peut être utilisé le budget de risque (affectation des fonds)

Question 7 Changement

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Risque	7	A	6

1	A	Cela n’avait pas été prévu et l’événement est certain
2	B	Le processus a été réécrit, donc il s’agit d’une modification d’un produit référencé
3	C	Cet événement peut éventuellement entraîner par la suite des rapports d’incidence et d’exception
4	D	On peut considérer que les processus doivent être intégrés donc ne pas avoir pris en compte le processus de gestion de crise correspond à un hors-spécification
5	E	On n’en est pas sûr donc cela reste un risque

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Risque	7	B	5

1	A	Faux	Rien n’est encore certain
	B	Vrai	C’est probable mais pas certain donc c’est un risque
	C	Faux	Il a déjà pris sa décision, cela va perturber à coup sûr le projet
	D	Vrai	Voir réponse I-C
	E	Faux	Cela n’a jamais été évoqué avant
2	A	Vrai	C’est une demande de changement car cela n’avait pas été prévu
	B	Vrai	Voir réponse 2-A
	C	Faux	Voir réponse 2-A
	D	Faux	Voir réponse 2-A
	E	Faux	Voir réponse 2-A
3	A	Vrai	Pour prévenir le Comité de Pilotage de Projet
	B	Faux	Ce n’est pas du niveau du conseil, car c’est un changement
	C	Faux	On n’en est pas encore là
	D	Vrai	Cela peut être intéressant d’avoir l’avis de ce responsable
	E	Faux	Pas si elle n’est pas l’autorité de changement désignée
4	A	Faux	C’est un changement et il y a un budget de changement défini, les tolérances ne servent pas dans ce cas.
	B	Faux	Voir réponse 4-A
	C	Vrai	Cela ne rentre pas dans le budget de changement
	D	Faux	Il doit attendre la décision du Comité de Pilotage de Projet
	E	Vrai	Un changement peut effectivement amener à une exception
5	A	Faux	Rien n’indique que l’on ne peut pas revoir les budgets
	B	Vrai	Bien que certainement ils soient déjà au courant…
	C	Faux	Certainement pas, on fait du management par exception
	D	Faux	Hors sujet
	E	Vrai	Il est probable que cela touche également le programme

Question 8 : Élaborer un Projet I Initialiser un Projet

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Élaborer un Projet I Initialiser un Projet	8	A	4

1	A	Faux	Ce n’est pas la bonne raison
	B	Vrai	Les études d’opportunités sont préalables au projet, ou elles sont un projet particulier
	C	Faux	Voir réponse 1 -B
	D	Vrai	Voir réponse 1 -B
2	A	Vrai	Voir réponse 2-C
	B	Vrai	Rien à voir avec le sujet
	C	Faux	Elles sont donc considérées comme dépendances/produits externes
	D	Faux	Ce n’est pas la définition d’un produit externe
3	A	Vrai	Il est préférable de le PLANIFIER mais rien n’empêche de faire ces descriptions
	B	Faux	Rien n’est moins sûr
	C	Faux	Même si cela est utopique, rien n’empêche un Chef de Projet de faire toutes les Descriptions de Produit
	D	Vrai	Ce n’est pas la bonne raison
4	A	Faux	Et pourquoi pas si cela correspond à la disponibilité du Comité de Pilotage de Projet
	B	Faux	Un Chef d’Équipe n’est pas obligatoire à ces réunions
	C	Vrai	Une séquence technique peut chevaucher plusieurs séquences de management
	D	Faux	On fait du management par séquence qui doit correspondre à une vision de haut niveau et à une disponibilité du Comité de Pilotage de Projet

Domaine du syllabus	N° de question	Partie	Points
Élaborer un Projet I Initialiser un Projet	8	B	6

1	A	Vrai	Il s’agit bien d’une description même si elle est succincte
	B	Faux	Il s’agit d’un Rapport particulier fait à Hélène Marcy
	C	Vrai	Idem réponse précédente
	D	Faux	La Stratégie de communication d’un Projet concerne la communication en entrée et en sortie du projet
2	A	Faux	Il s’agit de la façon dont vont être conservés les échanges, et donc à mettre à la section « Enregistrements »
	B	Faux	Il s’agit de la façon dont doivent être envoyées les informations au projet et donc cela fait partie des Outils et techniques
	C	Vrai	Voir réponse 2-A
	D	Vrai	Voir réponse 2-B
3	A	Vrai	Les bulletins d’informations sont effectivement un outil de communication
	B	Faux	Ce n’est, à l’évidence, ni un outil, ni une technique
	C	Faux	A déplacer dans la section Informations à fournir au projet
	D	Vrai	Cet outil permettra de valider l’impact de la formation, ce n’est pas un outil de communication, mais un outil utilisé dans le cadre du projet
4	A	Faux	Il s’agit d’Enregistrements de Configuration que l’on doit mettre dans la base de gestion des configurations
	B	Faux	Il s’agit d’utiliser le produit de GED de la société
	C	Vrai	Voir réponse 4-A
	D	Vrai	Voir réponse 4-B
5	A	Vrai	Il s’agit effectivement d’un rapport
	B	Faux	Il s’agit effectivement d’un rapport, même s’il est demandé que ce rapport soit diffusé également à H. Marcy
	C	Vrai	Car les courriels en font partie
	D	Faux	Trop vague pour faire partie de cette section
6	A	Vrai	Comme responsables des stagiaires de formations, ils font partie des parties prenantes
	B	Faux	Il est notamment en opposition avec le projet, donc à informer
	C	Vrai	Même et surtout les Chefs d’équipes ne doivent pas être exclus de la communication
	D	Faux	Voir réponse 6-C

ANNEXES

Produits de Formulaires de management

A.1 LES PRODUITS DE MANAGEMENT DÉCRITS DANS PRINCE2 OBLIGATOIRES

Dans cette annexe sont proposées des formulaires correspondants à chaque produit de Management.

Dans la plupart des cas, ces formulaires sont constitués en trois parties :

• Un en-tête commun unique (numéroté O),
• Une notice explicative du Produit de Management (identifiée comme telle),
• Le formulaire du Produit de Management en question.

En-tête commun

Référentiel : à approuver et devenant référence, soumis à la maîtrise des changements

1. Cas d’Affaire
2. Description de Produit
3. Description de Produit de Projet
4. Document d’initialisation de Projet
5. Exposé du Projet
6. Lot de Travaux
7. Plan
8. Plan de Revue des Bénéfices
9. Stratégie de Communication
10. Stratégie de Configuration
11. Stratégie des Risques
12. Stratégie Qualité

Enregistrements : Produits de management dynamiques

1. Enregistrement de Configuration
2. Journal de Projet
3. Journal des Retours d’Expérience
4. Registre Qualité
5. Registre des Incidents
6. Registre des Risques

Rapports : Fournir de l’information instantanée

1. Rapport d’Avancement
2. Rapport de Progression
3. Rapport de Fin de Séquence
4. Rapport de Fin de Projet
5. Rapport d’Incidence
6. Rapport d’Exception
7. Rapport d’Etat du Produit
8. Rapport des Retours d’Expérience

O. EN-TÊTE COMMUN À LA PLUPART DES PRODUITS DE MANAGEMENT

LE CAS D’AFFAIRE

Le Cas d’Affaire se présente généralement sous la forme d’un document avec de simples têtes de chapitre, qui doivent être remplies par l’Exécutif aidé par le Chef de Projet plutôt que sous celle d’un formulaire préformaté. À défaut d’une gestion de document commune, adopter un entête reprenant les informations présentées dans l’entête proposée par ce livre est un minimum.

Le format présenté n’est bien entendu qu’une proposition sachant que certains chapitres peuvent ne renvoyer qu’à un autre document formaté commun à l’entreprise (dossier commercial référent par exemple) en complétant par des éléments propres à éclairer le lecteur de ce Cas d’Affaire, réécriture des raisons de faire le projet ou contre bénéfices attendus qui ne figureraient pas dans le document référent.

Composition du Cas d’Affaire

1. Sommaire :

Points clefs du Cas d’Affaire (« Executive Summary » , c.-à-d. ce que doivent retenir ceux qui n’ont ni envie, ni le temps de lire le document, bref la majorité des lecteurs), comme les bénéfices majeurs attendus, et le retour sur investissement.

1. Raisons :

Ce qui justifie le projet et les retombées positives pour l’entreprise.

1. Options pour l’entreprise :

C.I — « Ne rien faire » : sert de référence en montrant ce qui risque d’arriver dans ce cas

C.2 — « Faire le Minimum » : solution à minima pour répondre aux besoins de l’entreprise, en général en réduisant le périmètre, la qualité, les coûts par l’adoption de solutions existant sur le marché mais présentant des inconvénients, etc…

C.3 — « Faire quelque chose » : c’est en général la solution la mieux adaptée techniquement, mais pas forcément optimale au niveau coût ou délai par exemple.

Chaque option doit être chiffrée en termes d’investissement qui est souvent le critère primordial du choix final. D’autres critères comme la durabilité, la sécurité, la faisabilité, la propriété, l’image de marque, la disponibilité, etc.… peuvent être pris en compte, éventuellement sous forme de risques quantifiés ou non.

1. Bénéfices Attendus :

Ne figurent dans cette partie que les bénéfices attendus pour l’option retenue. Il est important de quantifier ces bénéfices de façon à les rendre tangibles et mesurables. Les décisions majeures du projet seront prises vis-à-vis de sa viabilité, c.-à-d. sa capacité à apporter les bénéfices escomptés. Les bénéfices peuvent être financiers, ou non financiers, par exemple être en conformité avec une nouvelle réglementation, répondre à un besoin d’un programme (dans ce cas le bénéfice perçu par l’entreprise se situe au niveau du programme). Même dans ce cas, les bénéfices doivent être quantifiables : est ce que le projet répond au besoin (dans les conditions fixées par le programme) ?

Attention, ce chapitre doit également contenir des informations quant aux Tolérances sur ces bénéfices.

1. Contre Bénéfices attendus :

Ces contre bénéfices doivent être la conséquence certaine directe ou indirecte d’un changement apporté par le projet ? II ne s’agit pas de risques, au sens menace présentant par définition une incertitude, qui sont décrits dans un autre chapitre de ce sommaire. Un exemple de contre bénéfice courant est la résistance au changement que doit amener le projet, induisant souvent une perte de productivité pendant la période de transition ou d’apprentissage. Exemple, difficultés de circulation en cours et suite à la construction d’une ligne de tramway, nécessité de gérer plusieurs versions de produits dans le cas où certains clients actuels veulent rester à l’ancienne version, conflits et non émulation lors d’une fusion d’entité métiers, etc…

Même si ces contre bénéfices ne sont pas quantifiables ils doivent être pris en compte dans le choix de la solution et peut être même de nouveaux produits intégrés au projet pour palier ces contre bénéfices (formation, communication, …).

1. Période d’exécution :

Les chapitres « Période d’exécution » et « coûts » ont comme caractéristiques commune de recouvrir non seulement le projet mais également d’aller au-delà. Dans le cas de la période d’exécution, celle-ci couvre la durée du projet mais aussi celle de réalisation des bénéfices.

Cette période est la base de la planification du projet, car elle présente les dates de début et de fin du projet. C’est pour la Direction de l’Entreprise ou du Programme la possibilité de connaître la période d’investissement et son corollaire à quel moment les bénéfices seront visibles.

1. Coûts :

Ces coûts sont les coûts estimés complets de la réalisation, c’est-à-dire. non seulement tous les coûts du projet en lui-même mais également les coûts des opérations courantes et de la maintenance. Ceci permettant de les comparer aux bénéfices attendus, de préférence sur la même période ou une période raisonnable d’utilisation du produit de projet.

1. Evaluation d’investissement :

Constitue l’analyse de la valeur de l’investissement mais aussi la présentation de la façon dont le projet sera financé, ce qui est important pour ne pas devoir arrêter un projet par défaut de trésorerie.

Il existe plusieurs méthodes de calcul de cette valeur, la plus commune est le calcul du Retour sur Investissement (appelé communément calcul du ROI). Le calcul par le cash flow, le délai de récupération, la valeur actualisée nette (VAN), le taux de rentabilité interne (TRI) peuvent être utilisés simultanément, mais dépendent de données comptables souvent inaccessibles aux Chefs de Projet.

Dans tous les cas, cette évaluation doit prendre en compte les bénéfices, les contre bénéfices, le coût du projet et celui des opérations récurrentes et de maintenance.

1. Risques principaux :

Résumé des risques principaux décrivant l’impact sur le projet et les plans pour y remédier. Loin de vouloir analyser tous les risques, il faut pouvoir par anticipation répondre aux objections des membres du Comité de Pilotage de Projet, qui peuvent juger par cela de la maîtrise du projet.

Description de Produit de Projet

La Description de Produit de Projet permet de spécifier ce que le projet doit livrer en vue d’obtenir l’acceptation du client. Ceci implique notamment que les critères d’acceptation du produit de projet doivent être définis et acceptés par l’utilisateur, ainsi que le périmètre du projet et les exigences qualité.

Description de Produit

La Documentation d’initialisation de Projet

Exposé de Projet

Lot de Travaux

PLAN

Cas particulier du Plan de Séquence « d’lnitialisation »

Ce Plan de Séquence « d’initialisation » n’a de particulier que d’être le plan de la première séquence et de contenir les activités nécessaires à l’initialisation du projet, sauf en cas de projets complexes pour lesquels des Lots de Travaux sont gérés au travers des processus Contrôler une séquence et Gérer la Livraison des Produits.

Le Plan de Revue des Bénéfices

Communication

La Stratégie de Configuration

La stratégie de Gestion des Risques

La stratégie Qualité

Il s’agit dans la Stratégie de définir les normes et standards qualité à appliquer sur le projet. En général, ces normes et stratégies sont communes à l’organisation ou dérivées de standards du marché ou encore le rapprochement de ce que savent faire les organisations clientes et fournisseurs.

Dans cette Stratégie Qualité, on trouve également les rôles et responsabilités liés à cette activité.

Les Enregistrements de Configuration

Journal de Projet

Le Journal de Projet doit être considéré comme un cahier que détient le Chef de Projet et qui lui sert à enregistrer de façon informelle ce qui se passe sur le projet. Ainsi les incidences, les risques, bref tous les événements susceptibles d’avoir un intérêt pour le projet sont enregistrés sur ce journal.

PRINCE2 précise que ce journal peut être partagé avec notamment le Chef d’Equipe, dans ce cas, les droits d’accès doivent être correctement définis.

Aucun formalisme n’est nécessaire, sinon que respecter le bon sens, comme dater les événements et dans le cas d’un journal plus évolué (dans le cas d’un partage par exemple), indiquer les responsabilités et les actions et résultats corrélés ainsi que leurs dates.

Journal de retour d’expérience

Le Journal de Retour d’Expérience permet d’enregistrer au fil de l’eau les retours d’expérience susceptibles d’intéresser le projet en cours mais d’autres projets en cours ou à venir. L’idée principale est de formaliser les retours d’expérience afin de les partager au mieux.

Le Registre Qualité

Registre Qualité

Registre des Incidences

Le Rapport d’Avancement

Selon les modalités dont la fréquence décrite dans le Lot de Travaux, le Chef d’Equipe doit envoyer un Rapport d’Avancement au Chef de Projet. Bien que, comme la majorité des rapports, celui-ci puisse se faire de façon très peu formalisée (décidé dans l’adaptation du projet), de manière orale par exemple ou par courriel. Formaliser un rapport permet de se donner du temps pour faire le bilan de ce qui a été fait et se projeter dans ce qui reste à faire.

En plus de l’entête commun, le Rapport d’Avancement pour prendre la forme suivante :

Le Rapport de Progression

Le rapport de Fin de Séquence

Le Rapport de fin de projet

Le Rapport de Fin de Projet est assez semblable au Rapport de Fin de Séquence.

Le Rapport d’incidence

Le Rapport d’Exception

L’objectif du Rapport d’Exception est de fournir suffisamment d’éléments afin que le Comité de Pilotage de Projet soit en mesure de prendre une décision. De ce fait, il s’agit essentiellement de la recopie des informations de l’incidence correspondante complétée par des recommandations.

Composition du Rapport d’Exception :

Les Rapports d’État du Produit

Le Rapport de Retour d’Expérience

A.2 LES PRODUITS DE MANAGEMENT ASSOCIÉS (LES NON DÉCRITS…)

D’autres produits de management sont cités dans le manuel PRINCE2 mais ne sont pas décrits dans l’annexe A du Manuel de référence car considérés comme non obligatoires, il s’agit de (liste non exhaustive)

• 1. Définition du Projet
  2. Description des rôles
  3. Structure de l’équipe projet
  4. Approche projet
  5. Contrôles du Projet
  6. Plan Qualité
  7. Liste des contrôles du projet
  8. Adaptation du Projet
  9. Produits Spécialistes
  10. Recommandations d’Actions de Suivi
  11. Enregistrement Qualité
  12. Enregistrement d’Approbation
  13. Enregistrement d’Acceptation
  14. Estimations travail supplémentaire (en cas de clôture prématurée)
  15. Notification de clôture du projet
  16. Recommandation de clôture

Quelques-uns des produits non décrits sont proposés.

Produits de Management associés (les non décrits…)

Approche projet

Depuis la version 2009 de PRINCE2, l’Approche projet n’est plus un Produit de Management obligatoire, il est inclus dans l’Exposé de projet.

Il est toutefois intéressant de le décrire, car il est malgré tout incontournable.

Les Recommandations d’Actions de Suivi

La liste des Contrôles du projet

Les Enregistrements Qualité

Ces Enregistrements Qualité sont des documents archivés montrant que les activités d’Assurance Qualité et de Contrôle Qualité ont été réalisées. Ils peuvent donc prendre de multiples formats, document issu d’un outil de contrôle, check-list de passage de test et résultats, lien vers des traces de résultats, données informatiques, échantillons, photos, etc.

12 et 13. Les Enregistrements d’Approbation et Les Enregistrements d’Acceptation

Ces enregistrements sont des « procès-verbaux » (non verbaux d’ailleurs) sur lesquels les approbateurs (utilisateurs souvent) doivent déposer leur signature. C’est la Ln conclusion des tests, vérifications, audits et contrôles effectués. Ils sont souvent les déclencheurs de facturation par les fournisseurs ou de la libération des équipes de réalisation.

B.1 PRINCE2 ET LE PMBOK

Le Project Management Institute, domicilié aux Etats-Unis, est la plus grande organisation internationale en management de projet. Elle édite un ouvrage de référence sur ce métier appelé A guide of Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide5 th Edition). Ce document est un standard ANSI depuis septembre 1999. Publié en plusieurs langues dans le monde et construit sur les meilleures pratiques en management de projet.

Ses fondements reposent sur 10 domaines de connaissance :

1. L’intégration
2. Le contenu
3. Les délais
4. Les coûts
5. La qualité
6. Les ressources humaines
7. La communication
8. Les risques
9. Les approvisionnements
10. La gestion des parties prenantes

Le projet est découpé en 5 groupes de processus :

1. Le démarrage
2. La planification
3. L’exécution
4. La maîtrise et le suivi
5. La clôture

Les 47 Processus de Management peuvent alors être placés sous forme de matrice dans les domaines de connaissance pour chaque phase du projet.

Les principaux livrables associés sont :

• Le contenu préliminaire
• Le contenu détaillé
• Le plan de management du projet (il est le regroupement des 7 plans de management issus de chaque domaine de connaissance)
• Le plan d’assurance qualité
• Le registre des modifications

Un point de différentiation du PMBoK est la responsabilisation du Chef de Projet, qui a l’entière responsabilité de son projet :

Figure BI — Relations entre processus du PMBoK et de PRINCE2.

En conclusion, le PMBoK et PRINCE2 sont complémentaires. PMBoK est intéressant au niveau du Chef de Projet pour s’assurer de ses connaissances et compétences en matière de gestion de projet. Quant à PRINCE2, il se situe plutôt à l’échelle de l’entreprise pour s’assurer que les projets seront conduits selon une méthode structurée.

B.2 PRINCE2 ET ITL

ITIL (ou Information Technology Infrastructure Library) est un cadre spécifique pour la gestion des services informatiques.

La différence essentielle entre la gestion de projet et la gestion des services est qu’un projet est par définition temporaire, tandis que la gestion des services consiste à maintenir et développer les services.

PRINCE2 peut donc à la fois être utilisé pour mettre en place la gestion des services, mais aussi à l’intérieur du cadre d’ITlL, être utilisé pour développer un nouveau service ou un service modifié.

Dans le deuxième cas, le rôle de propriétaire de service d’ITlL pourrait être équivalent à celui de chef de projet PRINCE2 pendant toute la phase de développement puisque la méthode PRINCE2 ne gère pas les aspects opérationnels récurrents.

Figure B2 — Les 5 phases du cycle de vie des services ITIL.

ITIL est basé sur un cycle de vie des services comprenant :

• La stratégie des services,
• La conception des services,
• La transition des services,
• L’exploitation des services,
• L’amélioration continue des services.

PRINCE2 se situe essentiellement dans les deux étapes du cycle de vie Conception et Transition des services.

La figure suivante schématise le positionnement relatif des processus PRINCE2 et des étapes d’ITIL :

Figure B3 — Relation entre les processus de PRINCE2 et les phases du cycle de vie ITIL

Figure B4 — Les processus d’ITlL en relation avec PRINCE2.

PRINCE2 se situe donc essentiellement pendant les phases de Transition et de Conception, sachant que l’amélioration continue d’ITIL peut jouer le rôle d’Assurance Qualité. Le Comité de Pilotage de Projet peut être une déclinaison du Comité Consultatif des Changements (CAB) et les Chefs d’Equipes représentés par les acteurs des Fonctions ITIL qui sont des entités opérationnelles comme des groupes de développeurs par exemple.

Il est également possible de déterminer les processus d’ITlL en relation avec PRINCE2, selon le schéma B4.

Une étude détaillée montrerait les relations précises entre les processus des deux référentiels.

B.3 PRINCE2 ET CMMI

CMMI (Capability Maturity Model Integration) a été créé à l’origine par le département de la défense US (DOD) pour développer et diffuser un modèle d’évaluation de la maturité des entreprises dans le domaine du développement du logiciel.

CMMI est un référentiel des meilleures pratiques créé afin d’aider les entreprises à améliorer leurs processus de développement. CMMI a pour finalité essentielle de mesurer la capacité des projets à s’achever correctement en termes de délais, de fonctionnalités et de budget.

CMMI est structuré en 22 domaines de processus regroupés en 5 niveaux de maturité.

Figure B5 — Les niveaux et domaines de processus CMMi.

CMMi regroupe les 22 domaines de processus en 4 catégories d’intérêt indiqués dans le tableau suivant :

Figure B6 — Les catégories de domaines de processus CMMi.

L’une des catégories composée de 6 domaines de processus est plus particulièrement attachée à la gestion de projet, mais ne correspond qu’en partie aux processus de PRINCE2, pour partie, les catégories Ingénierie et Support sont considérées dans PRINCE2.

Figure B7 — Représentation schématique du but des 5 niveaux de maturité selon CMMi.

Dans la publication annexe PRINCE2@ Maturity Model (P2MM), il est proposé 5 niveaux de maturité correspondant aux niveaux de maturité recommandés par CMMi.

• Niveau 1 Est-ce que l’organisation reconnaît ces projets et les exécute différemment de ses activités courantes ? (Les projets peuvent être exécutés de manière informelle avec aucun processus standard ou système de suivi).
• Niveau 2 – L’organisation a-t-elle adopté PRINCE2, appliquée de manière uniforme sur tous les projets de l’organisation ?
• Niveau 3 – L’organisation a-t-elle adopté et intégré PRINCE2 aligné avec d’autres processus organisationnels et PRINCE2 peut-il être adapté aux projets de façon individuelle ?
• Niveau 4 – Est-ce que l’organisation récupère et conserve des mesures spécifiques des performances de gestion de projet PRINCE2 et a une gestion de la qualité afin de mieux prédire les performances futures ?
• Niveau 5 – Est-ce que l’organisation s’engage dans l’amélioration continue avec une gestion proactive des problèmes et une gestion de la technologie pour les projets PRINCE2 afin d’améliorer sa capacité à représenter les performances au fil du temps et d’optimiser les processus ?

Le tableau suivant tiré du site http://www.smartmatix.com/Home.aspx donne une indication sur les qualités respectives de méthodes « projet ».

Pour noter chacune des méthodes, le système de classement suivant est utilisé :

• «- » n’est pas défini / partie de la méthode ;
• «~» n’est pas défini, mais généralement pratiqué dans une certaine mesure par des particuliers ;
• «+ -» partiellement définie, mais certainement pas répondre à toutes les pratiques CMMI s » entièrement définie par la méthode.

En conclusion, il faut noter que CMMi est spécifique au développement de solutions informatiques, alors que le propos de PRINCE2 est plus large.

Le croisement des activités des processus équivalents ainsi que l’étude de complémentarité des autres processus avec PRINCE2 dépassent le simple cadre de cette annexe,

Par ailleurs, il est fort peu probable que dans une organisation, les deux méthodes soient implémentées conjointement.

Figure B8 — Qualités respectives des méthodes projet. les méthodes agiles

B.4 PRINCE2 ET LES MÉTHODES AGILES

Les méthodes agiles permettent de gérer divers types de projets, mais se limitent plutôt aux projets de conception de logiciel informatique. Les méthodes agiles se veulent plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles, nommées en cascade (Waterfall). Elles impliquent au maximum le client du produit et permettent une grande réactivité face à ses exigences.

Les méthodes agiles reposent sur une structure de cycle de développement soit itérative, soit incrémentale, soit adaptative.

Parmi ces méthodes, on trouve en premier lieu la méthode RAD (Rapid Application Development), puis DSDM (Dynamic Systems Development Method). Les trois méthodes agiles désormais les plus utilisées sont : la méthode Scrum, la méthode XP (Extreme Programming) et la methode RUP (Rational Unified Process).

Ces méthodes constituées à partir de cycles de développement se prêtent bien à un « encadrement » PRINCE2, car cela permet d’obtenir un contrôle de haut niveau complémentaire à ces méthodes.

Un à plusieurs cycles peut prendre place dans une séquence au sens PRINCE2, seuls les résultats étant validés en fin de séquence, définie à partir des contraintes du cycle, essentiellement la qualité (ce qu’on veut obtenir), le délai et le coÛt. Les trois contraintes restantes, c’est-à-dire les risques, les bénéfices et le périmètre étant replacées au niveau de la séquence.

Il est prévu qu’une nouvelle version de PRINCE2 incluant ou faisant le parallèle avec les principes agiles, mais à la date de parution de cet ouvrage, aucune indication claire n’a été fournie quant aux dates et contenus de cette nouvelle version.

Méthodes de planification

Un peu d’histoire : c’est du domaine militaire qu’est venue la première approche méthodique de la gestion des projets. Au XVIle siècle, l’ingénieur militaire Sébastien Le Prestre, marquis de Vauban lance de grands chantiers de fortification.

Il fait effectuer le chronométrage des tâches élémentaires, aboutissant ainsi à une meilleure maîtrise des délais. Il fait le constat que l’effort d’organisation est plus que largement compensé par la réduction des délais de réalisation.

En 1917, Henry Gantt, disciple de Frédéric Taylor doit organiser la production d’un atelier. Il développe un système de représentation graphique des activités en fonction du temps. Le diagramme de Gantt était né !

En 1957, toujours aux Etats-Unis, la société Du Pont De Nemours vient de mettre au point la première méthode de planification à chemin critique, baptisée CPM (Critical Path Method). L’US Navy adopte la méthode CPM et la baptise PERT o (Program Evaluation and Review Technic). La méthode PERT est une méthode de type AOA pour « Activity On Arrow ».

C.1 INTRODUCTION AU DIAGRAMME DE GANTT

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d’un projet. Cet outil, d’une relative facilité de lecture, est utilisé par la quasi-totalité des chefs de projet dans tous les secteurs. C’est un bon moyen de communication entre les différents acteurs d’un projet.

Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableur mais il existe des outils spécialisés.

Dans un diagramme de GANTT, le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l’extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l’extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation, tandis que les colonnes représentent le temps (jours, semaines ou mois). Les tâches peuvent s’enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.

Dans le cas où les tâches s’enchaînent séquentiellement, des relations d’antériorité peuvent être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval (Voir PERT). La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n’est pas réalisée. On parle ici de synchronisation de tâches ou de précédence.

Au fur et à mesure de l’avancement d’une tâche, la barre la représentant est remplie proportionnellement à cet avancement.

Il est possible d’avoir une vue sur l’avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches à la date du jour. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les tâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning.

Il est également possible de faire apparaître sur le planning des événements importants du projet : ces événements sont appelés jalons. Les jalons permettent par exemple de scinder le projet en phases clairement identifiées, évitant ainsi d’avoir une fin de projet à trop longue échéance. Un jalon peut être la production d’un document, une validation ou bien encore un livrable du projet. Les jalons sont des tâches de durée nulle, représentées sur le diagramme par un symbole particulier, par exemple un losange.

Il est généralement possible de faire apparaître des ressources, humaines ou matérielles, sur le diagramme, afin de permettre d’estimer les besoins et donner une idée du coût global.

Figure C1 — Exemple de diagramme de GANTT.

C.2 Introduction au Réseau PERT

La méthode de PERT (Program Evaluation Research Task) permet de compléter l’outil proposé dans la méthode de GANTT en tissant des liens entre les différentes tâches et en déduisant les connections ainsi définies.

Une tâche est définie par des contraintes de

• Durée : délais à respecter pour sa réalisation,
• Antériorité : certaines tâches doivent être terminées avant d’autres,
• Simultanéité : certaines tâches peuvent être réalisées en même temps,
• Production : temps d’occupation du matériel ou des hommes qui l’utilisent.

Le diagramme de PERT permet de calculer le meilleur temps de réalisation d’un projet et d’établir le planning correspondant.

Cette méthode a permis, à la fin des années cinquante, de ramener la durée globale du projet de réalisation de missiles à ogive nucléaire POLARIS de 7 à 4 ans.

Le projet est décrit sous la forme d’un réseau ou diagramme de PERT, représentant l’ensemble des tâches et des étapes du projet.

Pour tracer le réseau il faut respecter les règles suivantes :

• Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin.
• Il n’y a jamais de retour, les flèches vont toujours de gauche à droite.
• La tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée. Les tâches I et 2 démarrent simultanément, les tâches 5 et 6 précèdent l’étape F, il existe une tâche fictive appelée « synchro » qui implique que la tâche 5 ne peut démarrer que lorsque l’étape B est valide et la tâche 3 réalisée.

Figure C2 – Exemple de réseau PERT

Le chemin critique est, en général, réalisé après le calcul des dates au plus tôt et sert de ligne de conduite pour le calcul des dates au plus tard. Le chemin critique consiste à faire apparaître sur le réseau le chemin formé par la succession des différentes tâches donnant le temps le plus long.

La valeur du battement relatif à une tâche s’obtient en comparant la date au plus tôt et la date au plus tard. Il s’agit de la plage de temps maximum dans laquelle peut se déplacer la tâche sans modifier la date de terminaison du projet. On obtient alors les tâches critiques ne pouvant prendre du retard.

C.3 LA COURBE EN S

La méthode de la courbe en S est un outil de suivi d’avancement CoÛts et Délais utilisé en gestion de projet. Cette technique est basée sur une représentation graphique utile à la communication au sein du projet.

Cette méthode, élaborée par le DOD (Department of Defense) aux Etats-Unis, consiste à déterminer en premier la Valeur Acquise par le projet à un instant donné.

La Valeur Acquise soustraite à la Dépense Réelle constatée fournit la Variance Coût et informe sur l’avancement économique réel du projet. Soustraite au Budget, elle fournit une information sur l’état calendaire du projet.

Elle repose principalement sur l’analyse de l’évolution des Dépenses réelles cumulées ou Coût Réel (CR) pendant le déroulement du projet.

On ventile au préalable l’estimation du Budget global (VP) au moyen du planning prévisionnel par une prévision du flux des dépenses cumulées au cours du projet.

On complète ensuite l’estimation du Coût global des travaux restant à faire par la prévision de l’évolution de ce coût dans le temps.

Les trois valeurs :

• Dépenses ou Coût Réel (CR),
• Budget ou Valeur Planifiée (VP),
• Valeur Acquise (VA),

sont représentées sur un même graphique par trois courbes en forme de S, d’où son nom.

Introduction aux d’estimation techniques

La composante majeure d’un projet est sa prédictibilité. Lors de la planification, c’est-à-dire lors de l’organisation préalable du projet, il est nécessaire de déterminer l’effort à fournir pour ce projet. Tout tourne autour de la question « Combien ? ».

Par « Combien », on entend tous les éléments que l’on peut chiffrer mais aussi ce que l’on doit estimer, jusqu’à obtenir une précision suffisante ou tout au moins une incertitude raisonnable.

Tout ce que l’on peut chiffrer de façon certaine avec un domaine de tolérance, exemple : 125 utilisateurs +ou- 10 % dans les deux ans, 3 ms de temps de réponse aux heures ouvrées, 6 mois pour réaliser le projet, etc.

Et tout ce que l’on doit estimer parfois en le maximisant, qui nous permettra o d’avancer, exemple : 5 ETP pour réaliser telle tâche, environ 1 m3 d’eau, abonnement de 9 KWH, etc.

C’est une façon optimiste d’avancer dans l’inconnu, sans avoir toutes les certitudes, mais en essayant de jalonner le chemin.

Il est aussi important de déterminer les valeurs absolues que les domaines d’incertitude, car c’est ce qui pourra constituer des variables d’ajustement et déterminer en partie la tolérance laissée aux acteurs.

La partie la plus souvent difficile à aborder pour un Chef de Projet est l’estimation de la charge. Il existe deux grands types de méthodes, le jugement d’expert et les méthodes analogiques, s’appuyant parfois sur des formules statistiques.

Rappelez-vous qu’il vaut mieux donner une fausse estimation en connaissance de cause (et gérer le risque induit) que de ne pas en donner du tout (à l’Autruchienne ! )

LES MÉTHODES D’ÉVALUATION

• Meilleure offre
• Jugement d’expert Analogie
• Historique
• Arborescente
• Algorithmique

D.1.1 Méthode de la meilleure offre

• Nécessite une parfaite définition du besoin
• Nécessite une contractualisation forte
• Fort risque financier pour les deux parties
• Méthode simple

D1.2 Jugement d’expert

La méthode Delphi :

• Exposé des paramètres du projet
• Estimation individuelle
• Consolidation, calcul de la charge moyenne Positionnement relativement à la moyenne
• Debriefing des experts
• Bouclage sur l’estimation
• Sortie de boucle sur nombre d’itérations ou réduction des variations

La performance de la méthode dépend de la qualité des experts.

On peut compléter cette méthode en introduisant la formule de PERT (méthode des 3 points)

Te = (T_o + T_m + T_p) / 6

• Te = Temps estimé
• To = Hypothèse Optimiste
• Tp = Hypothèse Pessimiste
• Tm = Temps généralement admis ou moyenne

D.I.3 Méthode analogique

On rapproche le projet d’un autre déjà produit. Il faut disposer de projets analogues pertinents.

D.I.4 Méthode historique et statistique

En utilisant une répartition par phase et activité, exemple le tableau de B. Boehm.

Le tableau doit être calibré par rétro évaluation.

Nécessite des données historiques et un calibrage pertinent.

Figure D1 — Exemple de données historiques pour évaluer un projet.

D.1.5 Méthode arborescente WBS

En décomposant les tâches : WBS (Work Breakdown Structure, Structure de Décomposition des Tâches). On attribue les tâches à des acteurs identifiés. Cette méthode est bien adaptée aux projets d’intégration. Il peut être difficile ou lourd de détailler l’ensemble des tâches et l’on risque d’oublier des tâches

D.1.6 Méthode arborescente PBS, ATS

En décomposant les produits : PBS, (Product Breakdown Structure, Structure de Décomposition des Produits). Par la décomposition de l’Arborescence Technique du Système (ATS). Cette méthode est bien adaptée aux projets techniques. Il peut o être difficile ou lourd de détailler toutes les tâches car on risque d’en oublier.

Méthode arborescente, types d’approches

• Globale (top down)
• Analytique (bottom up)
• Bidirectionnelle

D.1.7 Méthode algorithmique

On compte les éléments présents dans le besoin ou l’analyse :

• Données
• Traitements
• Attributs
• Opérations

En fonction de leur nombre et/ou de leur complexité, la maîtrise de la méthode peut être difficile, notamment car certains éléments nécessaires à l’évaluation ne sont pas disponibles dans les premières phases du projet.

Pour conclure, rappelez-vous la loi de Hofstadter qui énonce qu’« un projet prend toujours plus de temps qu’on ne le croit, même en prenant en compte la loi de

Quelques techniques de base

E.1 SWOT

Une technique vous permet de vous assurer rapidement des tenants et aboutissants du projet et de faire un « 3600

Ce qui rend le SWOT (FFOM) particulièrement puissant est que, avec un peu de réflexion, il peut aider à découvrir les opportunités que vous pouvez exploiter, et par la compréhension des faiblesses de l’objet analysé, gérer et éliminer les menaces.

SWOT signifie :

• Force : compétence, expérience, volonté, outils, etc.
• Faiblesse : les mêmes…
• Opportunité : changements technologiques et des marchés, sur une vaste o échelle et localement ; changements de politique lié à votre domaine, changements dans les habitudes, les profils de compétence, etc.
• Menace : les mêmes… en négatif.

E.2 PEST

L’analyse PEST est un outil simple, utile et largement utilisé, qui vous aide à comprendre la situation dans son ensemble : environnement politique, économique, socio-culturel et technologique.

Trois avantages à PEST :

• Une utilisation efficace des PEST Analysis vous assure que ce que vous faites est aligné de façon positive avec les changements majeurs. En tirant parti du changement, vous avez beaucoup plus de chances de réussir que si vos activités s’y opposent ;

Figure E1 – Le SWOT.

• une bonne utilisation de l’analyse PEST vous aide à éviter de prendre des mesures qui sont vouées à l’échec dès le départ pour des raisons indépendantes de votre volonté ;
• PEST est utile lorsque vous commencez à fonctionner dans un nouvel environnement en vous aidant à vous libérer de vos préjugés inconscients, et vous aide à vous adapter rapidement aux réalités du nouvel environnement.

Figure E2 – Le P.E.S.T.

L’analyse PEST est un simple moyen mnémotechnique pour Politiques, Economiques, Socio-culturels et Technologiques.

La démarche PEST comme la démarche SWOT implique 3 étapes-clefs.

• Relevé des éléments présents à l’esprit ou livrés par des sources d’informations (+ classement de chacun dans la catégorie appropriée).
• Brainstorming (ou autre technique de créativité) pour tenter d’apporter de nouveaux éléments ou compléter les éléments déjà relevés (+ en fin de recherche, classement dans les catégories adéquates).
• Analyse et décision à proprement parler pour lesquelles il ne sera pas inutile de maintenir une attitude créative.

E.3 RACI

Le RACI fournit une aide dans la détermination des structures organisationnelles en définissant clairement les rôles et responsabilités des acteurs :

• Responsabilité(Responsible), la ou les personnes responsable(s) d’assurer que le travail sera fait ,
• Approbation/Garant (Accountable), seule une personne peut être en charge du suivi de la réalisation et suivre les actions ;
• Consultation (Consulted), ceux dont les avis sont requis ;
• Information (Informed), ceux que l’on doit informer.

Construire un RACI, c’est •

• Identifier les activités/processus,
• Identifier/définir les rôles fonctionnels,
• Conduire des réunions et assigner des codes RACI,
• Identifier tout manque ou doublon (2 R ou pas de R par exemple),
• Diffuser le tableau et gérer les retours,
• S’assurer que les prescriptions sont suivies.

Figure E3 — Exemple de Tableau RACI (avec des erreurs).

E.3.1 Analyse des Rôles

Beaucoup de A : est ce que les charges sont réparties judicieusement ? Est-ce que cela provoque un goulet d’étranglement et des décisions tardives ?

Beaucoup de R : Est-ce trop pour une fonction ?

Pas de place libre : Est-ce que ce rôle doit être investi dans tant d’activités ?

Mais aussi, est ce que le degré de participation est en accord avec la qualification du rôle ?

E.3.2 Analyse des Activités

Plus d’un A : NA

Pas de A : NA

Plus d’un R : Trop de rôle de Responsabilité signifie souvent que personne ne prend la responsabilité. La responsabilité peut être partagée, seulement si le rôle est clair.

Pas de R : personne n’est responsable ?

Beaucoup de C : Est-il nécessaire que tant d’avis soient demandés ? Dans quel but, est ce que cela se justifie ?

Ni C, ni I : Est-ce que la communication existe ?

Glossaire

Acceptation (Acceptance)

Action de l’utilisateur de validation du Produit de Projet. Equivalent à la signature d’un Procès-verbal de recette par exemple.

Action corrective (Corrective action)

Modification qu’autorise ou provoque le Chef de Projet pour corriger toute déviation ou risque de déviation lors d’une séquence. Ceci n’est admissible que si les déviations restent dans les tolérances fixées pour le lot de travaux, la séquence ou le projet, sinon une exception doit être émise. Ces actions correctives se concrétisent en général par de nouveaux Lots de Travaux.

Adaptation (Tailoring)

Aménagement à la méthode PRINCE2 pour tenir compte des caractéristiques du projet et de son environnement. Ce sont essentiellement les produits de Management et leur utilisation qui sont aménagés.

Méthode agile

Les méthodes agiles sont des méthodes de développement de logiciels qui suivent une approche de projet reposant sur des itérations courtes et de durée fixe (« Time-Box »), où les produits sont développés de manière incrémentale. PRINCE2 est compatible avec les principes agiles.

Appétit ou appétence au risque (Risk APPetite)

Capacité d’une organisation à prendre des risques. Ceci permet notamment de déterminer les tolérances de risque d’un projet d’une organisation.

Approbateur (Approver)

Personne ou groupe ayant l’autorité pour donner son approbation sur un produit ou des produits.

Approbation (Approval)

Confirmation formelle qu’un produit est achevé, a priori conformément à sa description.

Approche Projet (Project Approach)

Façon dont va être abordé le projet. Par exemple, quelles sont les modalités d’approvisionnement (acheté, développé, etc.). Peut également décrire certaines techniques de réalisation (outils de développement informatique, technique de construction d’un bâtiment, etc.).

Assurance

Activités permettant à une autorité de s’assurer de façon indépendante que le projet devrait remplir ses objectifs. Désigne également l’entité responsable de ces activités. Assurance Projet (Project Assurance)

Cette assurance est de la responsabilité du Comité de Pilotage de Projet qui doit s’assurer que le projet est mené correctement. Chacun des membres du Comité de Pilotage de Projet doit pouvoir défendre ses intérêts au travers de l’Assurance Projet.

Cette Assurance Projet peut être nommée Assurance Entreprise pour l’Exécutif, Assurance Utilisateur pour l’Utilisateur Principal et Assurance Fournisseur pour le Fournisseur Principal. L’Assurance projet regarde tous les aspects du projet du point de vue des trois intérêts du projet. Le Comité de Pilotage de Projet peut décider de déléguer ses fonctions d’assurance à une autre entité. Le Chef de Projet peut oublier ou fournir de fausses informations au Comité de Pilotage de Projet. Par conséquent, le Comité de Pilotage de Projet a besoin d’un point de vue indépendant de la façon dont le projet est vraiment géré, de sorte de pouvoir vérifier si les produits indiqués comme créés ont été effectivement créés.

Assurance Qualité (Quality Assurance)

Entité ou activités indépendantes du projet devant s’assurer que les produits sont conformes et utilisables.

Autorisation (Autorisation)

Accord donné par une autorité.

Autorité de Changement (Change Autority)

Assurée par le Comité de Pilotage de Projet qui peut la déléguer à une personne ou un groupe (dont le Chef de Projet) dans un cadre défini (budget, technique, Ln hiérarchique, etc.). On pourrait parler d’Autorités de Changement puisque plusieurs autorités peuvent cohabiter et traiter la catégorie de changement qui leur est allouée. Dans le cas d’un changement remettant en question le projet, l’autorité de changement est bien la Direction de l’entreprise ou du programme.

Base de référence (Baseline)

Une base de référence est un instantané, une situation qui est enregistrée d’un état original afin de comparaison. Ainsi des produits approuvés suite à un Contrôle Qualité peuvent constituer une base de référence pour des développements futurs (futures versions). Un Produit de Management par exemple, défini, validé et accepté, va constituer dans sa version courante une base de référence. Ce Produit de Management est actualisé au long du projet à partir de cette base de référence évolutive. Ainsi les parties prenantes du projet peuvent comparer ces bases de référence avec les Produits de Management afin de constater les évolutions. Par extension, tout élément « versionnable » est susceptible d’avoir une base de référence.

Bénéfice (Benefits)

Amélioration mesurable pécuniaire ou non.

Budget de Changement (Change Budget)

Somme d’argent allouée aux Autorités de Changement pour financer les changements autorisés. En termes comptables, cela ressemble à une provision.

Budget de Risque (Risk Budget)

Somme d’argent allouée au projet pour financer les réponses spécifiques aux menaces et opportunités du projet, par exemple pour financer un plan de repli s’il doit être exécuté ou une police d’assurance. Cela ressemble à la fois à une provision pour risque mais aussi à un budget, par exemple pour financer les mesures préventives pour réduire l’impact ou la probabilité d’une menace.

Bureau de Projet (Project Office)

Organisation temporaire mise en place dans le cadre du projet pour aider le Chef de Projet (Support Projet).

Cas d’Affaire (Business Case)

L’information contenue dans le Cas d’Affaire décrit la justification permettant le démarrage du projet mais aussi de continuer un projet PRINCE2. Le mandat de projet doit contenir les premiers éléments permettant une ébauche du Cas d’Affaire qui seront complétés afin de constituer une base pour l’Exposé de Projet.

Le Cas d’Affaire constitue à la fois une étude d’opportunité « commerciale », mais également sert de référence « historique mais évolutive » au Comité de Pilotage Projet afin de vérifier que le projet reste justifié pour l’entreprise ou le programme.

Un cas d’Affaire contient essentiellement les raisons de réaliser le projet en termes de coût, risques et bénéfice.

Pendant le projet à chaque apparition d’une incidence ou d’un risque, l’impact sur le o Cas d’Affaire doit être évalué afin de vérifier que les bénéfices escomptés sont toujours atteignables dans des contraintes de coût et de délai acceptables, mais aussi pour un périmètre, un niveau de risque et de qualité recherché.

La particularité importante du Cas d’Affaire est de donner un regard sur toute la durée de vie d’un Produit de Projet et pas seulement de ne considérer que la durée du projet. Ainsi les coÛts ne sont pas seulement ceux du projet de développement, mais comprennent également les coÛts de maintenance, en fait tous les coÛts qui permettront au produit réalisé de fournir les bénéfices escomptés lors de son utilisation (support, maintenance, etc.).

Catégorie (de réponse aux risques)

Classement des différentes actions mises ou à mettre en place pour répondre aux menaces ou aux opportunités.

7 réponses possibles aux menaces : Eviter, réduire, repli, transférer, partager, accepter.

4 réponses possibles aux opportunités : Exploiter, améliorer, partager, rejeter.

Centre d’Excellence (Centre of excellence)

Entité de l’organisation responsable de la coordination des portefeuilles, des programmes et des projets en ce qui concerne les normes, méthodes, processus, gestion des connaissances et formation.

Chef(s) d’équipe (Team Leader)

Personne en charge de coordonner les activités des personnes qui vont réaliser les produits. C’est le correspondant du Chef de Projet (qui peut assumer ce rôle), qui va lui fournir le Lot de Travaux et les éléments nécessaires à la réalisation des produits.

Chef de Projet (Project Manager)

La personne unique ayant l’autorité et la responsabilité de gérer le projet au quotidien dans le but de fournir les produits requis dans les contraintes fixées par le Comité de Pilotage de Projet. Il est nommé par le Comité de Pilotage de Projet pour exécuter le projet conformément au Plan de Projet aussi efficacement que possible, par exemple, en recherchant des moyens pour accélérer le projet et réduire les coûts.

Client (Customer)

La personne ou le groupe qui a commandé le travail et bénéficiera des résultats finaux. Le client doit préciser le résultat souhaité du projet, sera le propriétaire du Produit de Projet final. Il est représentatif de ceux qui vont utiliser le produit final et sera probablement le « payeur » du projet. Il peut également représenter les intérêts de ceux qui supporteront ou maintiendront les produits. PRINCE2 est basée sur un environnement client / fournisseur et les deux doivent être représentés dans le Comité de Pilotage de Projet. Le terme Client peut désigner à la fois l’utilisateur et celui qui a des intérêts pour le résultat du projet.

Clôture (planifiée ou prématurée)

Terminer le projet comme cela était prévu dans le cas d’une clôture planifiée, ou sur injonction de Comité de Pilotage de Projet si la clôture est prématurée. Dans o ce dernier cas, le Chef de Projet doit s’assurer que le travail n’est pas simplement abandonné mais pourra être récupéré, et communiquer sur les raisons de cette clôture Ln prématurée à l’intention de la Direction de l’Entreprise ou du Programme. Compromis (Concession Permission accordée par le Comité de Pilotage du Projet (ou l’autorité de Changement) d’accepter un Hors Spécification sans qu’une action corrective soit menée.

Contingence (Contengency)

Ce qui est gardé en réserve, par exemple des finances ou du temps pour répondre à une problématique de type risque. PRINCE2 n’encourage pas le recours aux contingences, remplacé par la définition de Tolérances et les réponses et budget de risques.

Contraintes

Restriction ou limite à respecter.

Contre-bénéfice (dis benefits)

Résultat perçu comme négatif, financier ou non. A ne pas confondre avec un risque qui reste toujours incertain, le contre bénéfice est une conséquence assurée.

Contrôles (périodiques ou réactifs)

Vérification à une échéance prévue (périodique = Rapport d’Avancement et Rapport de Progression) ou suite à un événement (réactif, exemple la fin d’une séquence) permettant de constater l’état d’une séquence, du projet, d’un livrable, etc.

Contrôle Qualité (Quality Control)

Activités menées pour répondre à ce qui a été prévu de réaliser dans la planification de la Qualité. Souvent basé sur le contenu du Registre Qualité.

Critères d’Acceptation (Acceptance Criteria)

Une liste hiérarchisée des critères que le produit final doit satisfaire avant que le client accepte le produit de projet. Ces critères doivent être mesurables afin d’être vérifiables. Tout au long du projet, les critères d’acceptation peuvent évoluer afin de tenir compte des changements. En fin de projet, tous les critères doivent être vérifiés, ceci permettant la formalisation de l’accord du client quant au respect de ces critères par le produit créé.

Critères Qualité

Caractéristiques détaillées de la qualité attendue pour le produit ainsi que les mesures que devront vérifier les personnes en charge du contrôle. Cycle de vie du projet (Project Lifecycle)

La période allant du Mandat de Projet à l’acceptation des produits ou le projet entre le début du projet et la clôture du projet. Par conséquent, la maintenance ou le support ne fait pas partie du cycle de vie du projet, car cela se passe après la clôture du projet.

Dépendances (externes) (dependencies)

Relations entre les différents produits du projet notamment l’ordre de réalisation. On appelle dépendance externe un événement (éventuellement un déclencheur comme o par exemple une validation ou un ordre de travaux), ou tout produit dont a besoin le projet mais que ne contrôle pas le Chef de Projet, par exemple un produit réalisé par un autre projet d’un programme ou de façon générale, une autre organisation interne ou externe, ou un produit existant déjà.

Description de Produit

Une description de l’objet d’un produit, la composition, l’origine et les critères de qualité. Cette description est produite pendant la phase de planification, dès que la nécessité du produit a été identifiée. Les Produits Spécialistes mais aussi les Produits de Management doivent avoir une description.

Description de Produit de Projet

Ce n’est qu’une Description de Produit particulière en ce qu’elle porte sur l’ensemble de ce qui doit être livré. Cette description permet d’obtenir l’approbation de l’Utilisateur Principal en définissant les exigences du projet et de qualité du client.

Description des Rôles

Décrit et précise les responsabilités d’un rôle d’une partie prenante quelconque du projet.

Diagramme de Flux des Produits (Product Flou’ Diagram)

Un schéma montrant la séquence de réalisation et les interdépendances des produits énumérés dans la Structure de Décomposition du Produit.

Documentation d’initialisation de Projet (Project Initialisation Document)

Un ensemble de document qui rassemble les informations nécessaires pour démarrer le projet sur une base saine et à transmettre les informations à toutes les parties prenantes. En d’autres termes les documents qui ont été créés au cours de la phase d’initiation décrivent comment le projet sera réalisé dans le détail. Il comprend entre autres le Plan de Projet, les contrôles du projet, les quatre stratégies, l’adaptation de PRINCE2 et la Structure de l’équipe. Le Comité de Pilotage de Projet examine la Documentation d’lnitialisation de Projet en vue d’autoriser le démarrage du projet. Il est également utilisé pour communiquer sur le projet avec les parties prenantes. L’ensemble des documents de la Documentation d’lnitialisation de Projet sont susceptibles de changer tout au long du projet. Après chaque changement chaque document devient la base de référence pour de futures comparaisons.

Elément de Configuration (Configuration Item)

Produit ou ensemble de produit ou composant du projet (un ordinateur, un document du projet, une charpente, une pompe…) qui est géré par la Gestion de Configuration.

Enregistrement de Configuration (Configuration Item Records)

L’enregistrement d’un élément de configuration. Contient les attributs de cet élément dont son état, sa version, sa variante et son statut, mais également les relations qui le relie à d’autres éléments de configuration, que ces relations soient logiques ou physiques.

Enregistrement Qualité (Quality Record)

o Preuve archivée que les activités de l’Assurance Qualité et de Contrôle Qualité ont été menées à bien. Communément il s’agit d’un procès-verbal de recette et Ln d’enregistrement de preuve que les tests ont été effectués (photo, résultat d’un outil de test automatique, dossier d’un organisme certifié, etc.).

Equipe Projet (Project Team)

Couvre toute la structure du Comité de Pilotage de Projet et le Chef de Projet, mais aussi les rôles de Chefs d’équipe, de l’Assurance Projet et de Support Projet. Cela définit la structure de management du projet de haut en bas. Il s’agit bien entendu d’une structure temporaire exclusivement créée pour gérer le projet, car l’équipe de projet est dissoute à la fin du projet.

Evaluation de fin de séquence

Revue du Comité de Pilotage de Projet effectuée suite à la remise par le Chef de Projet du Rapport de Fin de Séquence. Ceci permet de vérifier que la séquence à rendu ce qui était prévu et éventuellement de permettre de façon formelle au Chef de Projet de lancer la séquence suivante.

Evaluation de risque

Analyse de l’impact net sur une activité de l’ensemble des menaces et des opportunités identifiées

Evaluation d’Exception

Revue du Plan d’Exception par le Comité de Pilotage de Projet afin de l’accepter ou de le rejeter.

Exception

Situation dans laquelle il est possible de prévoir qu’il y aura une déviation au-delà des niveaux de tolérance accordés par le Chef de Projet, le Comité de Pilotage de Projet ou la Direction de l’Entreprise ou du Programme pour le niveau hiérarchique inférieur.

Exécuteur (de risque) (Risk Actionee)

Une personne à qui l’on délègue la réalisation des actions dédiées au risque. L’Exécuteur est en relation avec le Surveillant du risque qu’il doit tenir informé de l’évolution du risque dont il a la charge.

Exécutif (Executive)

La personne unique qui assume la responsabilité globale du projet. Il doit s’assurer que le projet atteint ses objectifs et offre les bénéfices prévus tout au long du projet. Il doit vérifier que le projet est justifié de façon continue pour le business, qu’il a un réel pouvoir (notamment financier) et que le travail est effectivement réalisé. L’Exécutif préside le Comité de Pilotage de Projet, représentant le mandateur, il est le propriétaire du Cas d’Affaire. Il est responsable de s’assurer que le projet satisfait à ses objectifs et fournit les bénéfices escomptés. Il est également responsable de s’assurer que le projet se déroule selon le cadre tracé par le Cas d’Affaire et a le dernier mot au Comité de Pilotage de Projet.

Exigences

Informations sur la qualité attendue par l’utilisateur qui sera retranscrite dans la description de produit.

Exposé de Projet (Project Brief)

Une déclaration qui décrit le but, le délai, les exigences de coûts et de performance, et les contraintes d’un projet. Il est créé en avant-projet lors de l’élaboration du projet et est utilisé pendant le processus d’initialisation du projet pour créer la D.I.P. et ses composantes. Il est remplacé par la D.I.P. et n’est donc pas maintenu tout au long du projet. Il contient les informations suivantes recueillies au cours de l’avant-projet : La définition du projet qui comprend des informations de fond, de délai, de coût, de qualité et de périmètre ; ainsi qu’une ébauche de Cas d’Affaire et de Description du Produit de Projet.

Fournisseur (principal) (Senior Supplier)

Le rôle au Comité de Pilotage de Projet qui fournit les connaissances et l’expérience des principales disciplines impliquées dans la production des livrables du projet. Le Fournisseur Principal représente les intérêts des fournisseurs au sein du projet et fournit des ressources des fournisseurs. Le Fournisseur Principal est un rôle Comité de Pilotage de Projet qui représente les intérêts de ceux qui vont livrer les produits désirés, Le Fournisseur Principal (Fournisseurs Principaux) peut être un service interne ou externe à l’entreprise. Leur principale préoccupation tout au long du projet est “Peut-il être fait 7.” Et peut-il être fait dans le délai convenu et les coÛts et la qualité. Le Fournisseur Principal peut être appelé Fournisseurs Principaux en ce que plusieurs personnes peuvent assurer ce rôle conjointement au Comité de Pilotage du Projet.

Gestion de la Configuration (Configuration Management)

Activités techniques et administratives nécessaires afin de créer et surtout maintenir à jour les Enregistrements de Configuration.

Gestion de projet (Project Management)

La planification, le suivi et le contrôle de tous les aspects d’un projet et la motivation de tous ceux qui y participent. Ceci afin d’atteindre les objectifs du projet dans les délais et les coûts, ainsi que dans tous les autres aspects ou contraintes spécifiés. Cela comprend la gestion des ressources humaines et non humaines, dans les limites de temps, coût et qualité.

Gestion des Risques (Risk Management)

Mise en pratique de méthodes, outils, standards pour gérer les risques, notamment pour les catégoriser, les estimer, les évaluer et mettre en place des réponses appropriées.

Gouvernance (Entreprise / Projet)

Activités de suivi et de contrôle souvent standardisées d’un projet. Découle souvent de la gouvernance d’une entreprise. Horizon (de planification)

Visibilité que l’on veut avoir du projet en termes de temps. Il est généralement conseillé de limiter cet horizon, car plus les activités planifiées sont lointaines et plus le planning induit est sujet à caution.

Hors Spécification (Off-Specification)

Ce qui n’a pas été fait ou été mal fait par un fournisseur sur le projet. Le Comité de Ln Pilotage de Projet peut décider d’accorder un Compromis qui n’induit généralement aucune action corrective. Dans le langage courant, on parle plutôt de non-conformité.

Impact (Risque)

Résultat d’une menace ou d’une opportunité si un risque est avéré. Incidence (Issue)

Un événement pertinent qui s’est passé, n’a pas été prévu et doit être géré. C’est n’importe quel problème, requête, demande de changement mais aussi une suggestion ou le constat d’un non fait (Hors Spécifications) émergeant lors d’un projet. Tout événement externe ou interne qui peut entraîner une action sur le projet doit être traité comme une incidence. Toutes les incidences qui doivent être traitées formellement sont d’abord examinées et ensuite classées dans l’une des trois types d’incidence, puis enregistré dans le Registre des Incidences. Les trois catégories d’incidence sont •

1. Une demande de changement (toute modification à un référentiel enregistré),
2. Un hors-spécification (ce que le fournisseur n’est pas capable de faire comme prévu)
3. Un problème ou souci (tout ce qui ne rentre pas dans les deux autres types).

Incorporation (Embedding)

Ce que l’organisation doit faire pour adopter la méthode PRINCE2. A ne pas confondre avec l’Adaptation qui permet d’aménager la méthode pour prendre en compte le contexte du projet en cause.

Journal de Projet (Daily Log)

Document informel que le Chef de Projet gère afin d’enregistrer les principaux événements du projet de façon informelle.

Journal des Retours d’Expérience (Lessons Log)

Enregistrement informel de tout ce qui a trait aux retours d’expérience que l’on veut éventuellement transmettre. Est utilisé lors de la rédaction du Rapport de Retour d’Expérience.

Liste des Produits ou Liste de Contrôle des Produits (Product Checklist)

Une liste ou plutôt une « Checklist » des principaux produits d’un plan et des dates de leur livraison. Cette liste permet de suivre simplement l’avancement du projet et peut être utilisée comme document principal du projet par le Chef de Projet pour de petits projets.

Livrable (Delivrable)

Produit spécialiste à remettre à l’utilisateur’ Les Produits de Managements ne sont pas des livrables car ils n’ont d’intérêt que pendant la période du projet.

Lots de Travaux (Work Package)

L’ensemble des informations pertinentes nécessaires pour créer un ou plusieurs produits. Il contient une description du travail à accomplir, les Descriptions de Produits, les détails des contraintes de réalisation et la confirmation de l’accord entre le Chef de Projet et un membre d’une équipe ou le Chef d’Equipe qui met en ceuvre le travail spécifié dans le Lot de Travaux. Les Lots de Travaux sont un moyen pour le Chef de Projet de regrouper des activités de groupe de travail et d’attribuer le travail à une équipe ou à un Chef d’Equipe afin de réaliser un ou plusieurs produits. Un Lot de Travaux peut être constitué de : la description du Lot de Travaux, les Descriptions de Produit, les techniques à utiliser, les tolérances, la date de l’accord entre le Chef de Projet et le Chef d’Equipe, les modalités de communications entre le Chef de Projet et le Chef d’Equipe et les informations concernant la Qualité.

Maîtrise des Changements

Ensemble des procédures utiles pour contrôler toute modification aux référentiels enregistrés du projet et susceptibles d’affecter les résultats du projet.

Management de Projet (Project Management)

Voir Gestion de Projet

Management de la Qualité (Quality Management)

Ensembles des activités coordonnées permettant de planifier et de contrôler la qualité d’un produit ou d’un projet.

Mandat de Projet (Project Mandate)

Information créée à l’extérieur au projet qui constitue les termes de référence pour le démarrage du projet. Ces informations fournies par la direction de l’entreprise ou du programme décrivent ce qui est souhaité. Il s’agit d’un document externe qui peut prendre diverses formes comme un courriel, une note interne ou tout autre document structuré. Le mandat du projet peut contenir certains renseignements de base sur le Cas d’Affaire, les tolérances du projet, les raisons du projet, l’identification de l’Exécutif et des informations sur les risques. Les informations du Mandat de projet sont développées dans le cadre de l’écriture de l’Exposé de Projet dans le processus Elaborer un Projet.

Mandataire

Celui qui émet le Mandat de Projet. Dans le cas d’un projet PRINCE2 il s’agit de la Direction de l’Entreprise ou du Programme.

Notification (d’autorisation, de clôture, d’initialisation)

Avis permettant d’entreprendre une action, c’est un déclencheur.

Notification de clôture

Avis du Comité de Pilotage de Projet informant toutes les parties prenantes et les sites du projet que les ressources du projet peuvent être libérées et que les services tels que les locaux, les équipements et l’accès peuvent être démobilisés. La notification doit spécifier une date de clôture pour l’imputation des coÛts au projet.

Partie Prenante (Stakeholder)

o

Toute personne ou groupe pouvant être concerné par le projet. On peut distinguer les Ln parties prenantes concernées, celles qui sont directement affectées par le projet ou participent au projet des autres parties prenantes seulement concernées en deuxième lieu.

Périmètre (Scope)

Somme totale des produits et étendue des exigences associées d’un plan ou lot. Ce périmètre est assujetti à des tolérances contenues dans la Structure de Décomposition du Produit et dans les Descriptions de Produit (de Projet).

Plans (Projet, séquence, équipe, exception, revue des bénéfices)

Document précisant ce qui devrait être réalisé à son issue, et quand, par qui et comment cela sera effectué.

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Plans d’équipe (Team Plan)

Un niveau du plan optionnel utilisé pour contrôler l’équipe lors de la réalisation des Lots de Travaux. Un plan d’équipe peut être créé par le Chef d’Equipe afin de planifier les activités en accord avec le Chef de Projet. Ces activités sont regroupées en lots et un Plan d’équipe peut regrouper plusieurs Lots de Travaux. PRINCE2 ne fournit pas un format de Plan d’équipe et le Chef d’Equipe peut par exemple utiliser une liste de tâches simples. En général, le Chef de Projet peut demander à revoir le plan d’équipe pour avoir une meilleure idée de la façon dont le travail sera réalisé, mais ce n’est pas obligatoire et parfois déconseillé dans un contexte client/fournisseur externe.

Plan d’Exception (Exception Plan)

Ce plan est souvent préparé à la suite d’un Rapport d’Exception. Dans le cas d’une exception de Plan de Séquence, il doit couvrir la période allant de la date actuelle à la fin de la séquence en cours. Si l’exception a lieu au niveau projet, le Plan de Projet doit être remplacé.

Plan de Projet (Project Plan)

Un plan de haut niveau montrant les principaux produits du projet, leurs dates de livraison, les objectifs Qualité et à quel coût. Un Plan de Projet initial est présenté dans le cadre de la Documentation d’initialisation de Projet, qui est revu en fonction de la progression tout au long du projet. Il s’agit d’un document de contrôle majeur pour le Comité de Pilotage du Projet pour mesurer les progrès réels par rapport à ceux attendus. Ce n’est pas seulement un diagramme de Gantt, car le Plan de Projet contient des Descriptions de Produit, la Structure de Décomposition du Produit, les responsabilités, la façon dont les séquences sont utilisées, les Retours d’Expérience, les contrôles du projet, les tolérances et des informations concernant la qualité.

Plan de Séquence (Stage Plan)

Un plan détaillé utilisé comme base pour le contrôle du projet tout au long d’un plan de séquence. Il est créé par le Chef de Projet et a une structure similaire au Plan de Projet, mais elle diffère de deux façons :

1. Le Plan de Projet est de très haut niveau alors que le Plan de Séquence est beaucoup plus détaillé, par exemple, il peut montrer ce qui a se faire au jour le jour.
2. Le Plan de Projet énumère de façon exhaustive les principaux produits qui seront produits au cours du projet tandis que le Plan de Séquence incorpore juste les produits qui seront créés au cours d’une séquence particulière.

Plan de Revue des Bénéfices (Benefice Revue Plan)

Définit comment et quand une mesure de la réalisation des bénéfices du projet sera réalisée. Si le projet est géré dans le cadre d’un programme, cette information peut être créée et maintenue au niveau du programme.

Portefeuille (Portfolio)

Ensemble récapitulatif de tous les programmes et projets d’une organisation. Le terme portefeuille est aussi associé à la notion de Service.

Problème ou Souci (Problem/Concern)

Type d’incidence qui n’est ni une Requête de Changement ni un Hors Spécification. Traité par le Chef de Projet comme une incidence.

Procédure (Procedure)

Actions coordonnées nécessaires pour réaliser une activité ou atteindre un objectif prédéfini.

Processus (Process)

Ensemble d’activités coordonnées et structurées permettant de transformer des données d’entrée en données de sortie. Un processus peut être précisé à l’aide de procédures.

Produit (Product)

Une entrée ou un résultat, peut être matériel ou immatériel (Service), qui peut être décrit, créé et testé. PRINCE2 comporte deux types de produits — Les Produits de Management et les Produits Spécialiste. La création du spécialiste. Les Produits de Management sont en général des documents utilisés aux seules fins de communication pour l’équipe de gestion de projet. Par exemple : un Plan de Projet, un Cas d’Affaire, un Lot de Travaux. Les utilisateurs sont, eux, uniquement intéressés par les Produits Spécialistes.

Produit de Projet (Project Product)

Ce que le projet doit livrer (résultat final), soumis à acceptation. Peut-être constitué de plusieurs produits.

Produit de Management (Management Product)

Produits requis dans le cadre d’un projet mais qui ne sont pas des livrables. Par exemple les plans, la D.I.P. sont des produits de Management. Ils doivent être enregistrés dans les outils de configuration.

Produit Spécialiste (Specialist Product) o Produits devant être réalisés par le projet, désigné sous le terme également de livrable.

Profil de risque (Risk Profil)

Limite d’une organisation quant au type de risque qu’elle est susceptible d’accepter

Programme (Program)

Organisation temporaire permettant de coordonner des projets et des activités dans un but défini. La durée d’un programme est généralement longue et les résultats acquis tout au long du programme.

Projet (Project)

Organisation temporaire pour livrer un ou plusieurs produits conformément à un Cas d’Affaire.

Probabilité (Probability)

Evaluation de l’occurrence d’un événement de type menace ou opportunité.

Proximité (d’un risque) (Proximity)

Facteur de temps d’un risque. Par exemple il est plus probable d’attraper la grippe en hiver qu’en été.

Qualité (Quality)

La totalité des fonctionnalités et des caractéristiques inhérentes ou affectées d’un produit, d’une personne, d’un processus, d’un service et / ou d’un système qui portent sur la capacité à montrer qu’il répond aux attentes ou satisfait aux besoins, aux exigences ou aux spécifications énoncés. C’est la question primordiale en début de projet, Qu’elle Qualité est prévue ? Documenter les exigences de qualité contribue concrètement à définir le Produit de Projet et donc le projet.

Rapports (avancement, progression, état du produit, exception, fin de séquence, fin de projet, incidence, retours d’expérience)

Produit de Management destiné à fournir de façon formelle des informations à destination d’un interlocuteur reconnu.

Rapport d’Avancement (Checkpoint Report)

Un rapport périodique envoyé par un Chef d’équipe au Chef de Projet, dont la fréquence a été fixée dans le Lot de Travaux. Ce rapport rend compte des progrès réalisés par l’équipe pendant la période précédente et ce qui est prévu dans la période suivante, notamment l’état des tolérances du Lot de Travaux.

Rapport d’Etat du Produit (Product Status Account)

Ce rapport donne des informations quant à l’état de « développement » des produits concernés. Par « produits concernés » on entend que ce rapport peut être à géométrie variable et qu’il peut représenter n’importe quel périmètre du projet (une structure, un des bâtiments, une phase, une séquence,…). Une façon de le réaliser serait de constituer un tableau de bord représentant l’état d’avancement des produits du projet. Rapport d’Exception (Exception Report)

Une description de la situation de l’Exception, de son impact, des options possibles, o de la recommandation et de l’impact de la recommandation. Ce rapport est préparé par le Chef de Projet à l’intention du Comité de Pilotage de Projet qui jugera si un Plan d’Exception doit être demandé au Chef de Projet.

Rapport d’Incidence (Issue Report)

Rapport contenant la description, l’évaluation d’impact et les recommandations relatives à une requête de changement, une hors-spécification ou un problème/souci. Il est uniquement créé pour les incidences qui exigent une approche formelle et qui doivent être envoyées au Comité de Pilotage de Projet. On peut noter qu’il s’agit du principal moyen de communication entre le Chef de Projet et le Comité de Pilotage de Projet, et que de ce fait, c’est le moyen de prévenir ce comité que quelque chose s’est produit sur le projet qui demande son attention.

Rapport de Fin de Projet (End Project Report)

Un rapport présenté par le Chef de Projet au Comité de Pilotage de Projet qui confirme le transfert de tous les produits et fournit un Cas d’Affaire actualisé et une évaluation du projet. Il confirme la livraison des produits au client, donne un aperçu de ce qui c’est bien ou mal passé, compare les bénéfices réalisés à ceux escomptés (Cas d’Affaire), examine la façon dont le projet s’est déroulé en fonction du Plan de Projet.

Rapport de Fin de Séquence (End Stage Report)

Un rapport présenté par le Chef de Projet au Comité de Pilotage de Projet à la fin de chaque séquence du projet. Il fournit des informations sur la performance du projet pendant la séquence et l’état du projet à la fin de la séquence. Il comprend également une revue des bénéfices acquis et des incidences et des risques à la date du rapport. Un Rapport de Fin doit également contenir des prévisions pour la prochaine séquence, cela permet au Comité de Pilotage de Projet à décider de poursuivre ou non le projet.

Rapport de Progression (Highlight Report)

Un rapport périodique présenté par le Chef de Projet au Comité de Pilotage de Projet concernant la progression de la séquence en cours. La fréquence de ce rapport est indiquée dans la Stratégie de Communication. Ce rapport peut confirmer que la séquence se déroule dans les tolérances définies et le Chef de Projet peut s’en servir pour signaler des problèmes prévisibles par exemple ou toute autre communication pouvant intéresser le Comité de Pilotage de Projet.

Rapport de Retour d’Expérience (Lessons Learned Report)

Un rapport qui documente tous les Retours d’Expérience (REX) qui peut être utilement appliqué à d’autres projets. Le but du rapport est de susciter l’action de sorte que les enseignements positifs d’un projet soient incorporés au fonctionnement de l’organisation, et d’éviter de reproduire les erreurs passées. Ce rapport est créé par le Chef de Projet en utilisant les informations du Journal des Retours d’Expérience et remis au Comité de Pilotage de Projet à la fin du projet, en accord avec l’Assurance projet. Dans les grands projets, on peut également imaginer qu’un tel rapport soit produit à la fin de chaque séquence.

Recommandations d’Action de Suivi (Follow on action recommandation)

Un rapport créé par le Chef de Projet à la fin d’un projet qui rassemble des recomo mandations sur la façon de traiter les produits incomplets, les incidences en cours enregistrées dans les Registres des Incidences ou des Risques. Ce rapport est crucial

Ln pour les personnes qui vont reprendre les produits en support ou en maintenance. Ce rapport pourrait être utilisé comme entrée pour la d’un nouveau Cas d’Affaire ou Mandat de Projet.

Recommandation de clôture (Closure Recommendation)

Préparée par le Chef de Projet, cette recommandation est en fait à destination de la Direction de l’Entreprise ou du Programme ainsi qu’à toutes les parties prenantes sous forme de Notification de Clôture du projet.

Référentiel

Ensemble de définitions constituant une référence pour le projet. Certains produits de Management sont de type Référentiel, c’est-à-dire que toute modification entraîne un changement sur le projet.

Registre (incidence, risque, qualité)

Recueil formalisé d’informations classées. Gérés par le Chef de Projet, les registres sont des outils de communication, de gestion et de mémorisation des événements. Registre des Incidences (Issue Register)

Un registre utilisé pour capturer et conserver des informations sur toutes les incidences qui sont gérées formellement. Le Registre des Incidences est contrôlé régulièrement par le Chef de Projet tout au long du projet.

Registre Qualité (Quality Register)

Un registre présentant tout ce qui a été planifié en termes de qualité (revue, audit, tests,…) et tout ce qui a été contrôlé. En fait ce registre représente les deux aspects de la gestion de la qualité : la planification et le contrôle. Attention, sur le livre officiel, la représentation sous forme de tableau du registre qualité omet la dernière colonne. Les enregistrements qualité qui représentent les preuves de ce qui a été contrôlé, par exemple un procès-verbal de recette ou des liens vers des enregistrements comme des photographies, des checklists, etc.

Registre des risques (Risk Register)

Un registre contenant tous les risques identifiés d’un projet. Il n’est tenu à jour au cours du projet par le Chef de Projet et le Support Projet. Il contient un identifiant pour chaque risque, l’auteur, le date d’enregistrement, la catégorie du risque, sa description, son impact, sa probabilité et sa proximité, et son état ainsi que les responsables vis-à-vis de ce risque comme le Surveillant et l’exécuteur de risque.

Remise (Handover)

Livraison d’un produit au client, c’est-à-dire transfert de responsabilité et souvent de propriété d’un produit. On parle aussi de Version Livrée. Plusieurs remises sont possibles lors d’un projet qui effectue une remise finale lors de la clôture du projet. Les modalités de remises complexes sont dans la Stratégie Qualité.

Réponse au risque (Risk Response)

Option choisie pour répondre à une menace ou opportunité (Voir le thème Risques pour connaître l’ensemble des catégories de réponse proposées par PRINCE2 concernant les menaces mais aussi les opportunités).

Requête de Changement (Request for Change)

Demande de changement d’un produit référencé.

Résultat (output) ou Livrable (Delivrable)

Un produit spécialiste qui est remis à un client / utilisateur. Les produits de gestion ne sont pas des Résultats, mais sont créés uniquement dans le but de gérer le projet.

Revue Qualité (Quality Revue)

Evaluation structurée d’un produit. Cette revue doit être planifiée et conduite de façon formelle par deux personnes au minimum.

Risque (Risk)

Un événement ou un ensemble d’événements incertain qui, s’ils se produisent, auront un effet sur la réalisation des objectifs. Un risque est mesuré par une combinaison de la probabilité d’une menace perçue ou d’une opportunité possible, et de l’ampleur de son impact sur la réalisation des objectifs. Si le risque est avéré, il peut avoir un effet positif ou négatif sur la réalisation des objectifs du projet. Les risques sont constamment revus au cours du projet en utilisant le registre des risques. Comme les projets sont uniques par nature, ils comportent des risques et ceux-ci doivent être gérés.

Risque (inhérents, résiduel et secondaire)

Les réponses aux risques ne suppriment pas intégralement le risque, nommé inhérent (d’origine). Il subsiste souvent un risque résiduel. Par ailleurs, l’exécution de la réponse peut provoquer un risque secondaire (induit)

Séquence de Management (Management Stage)

Un projet PRINCE2 est divisé en séquences et chaque séquence est séparée par une décision du Comité de Pilotage de Projet de continuer ou non à la séquence suivante. La différence est que les Séquences de Management ne peuvent jamais se chevaucher, ce qui n’est pas le cas des Séquences Techniques.

Séquences de Management

L’étape d’un projet que le Chef de Projet gère au nom du Comité de Pilotage de Projet. A la fin de cette séquence le Comité de Pilotage de Projet examine la progression, l’état par rapport au Plan de Projet, le Cas d’Affaire et les risques, et le plan de la prochaine séquence afin de décider s’il faut continuer le projet.

Séquence Techniques ou Spécialiste

Une méthode de regroupement des travaux par techniques utilisées, ou par les produits créés. Il s’agit par exemple d’étapes comprenant la conception, la réalisation et la mise en oeuvre de produits. Une séquence technique est un regroupement d’un certain ensemble de techniques utilisées dans le développement du produit.

Sponsor

Personne ou entité qui promeut le projet

Stratégie (Communication, Configuration, Risque, Qualité)

Façon de mener des opérations à long terme et en général d’envergure.

Stratégie de gestion de la Communication (Communication Management Strategy)

Une description des moyens et la fréquence de communication entre le projet et les parties prenantes du projet. Une description du flux d’information entre le projet et ses parties prenantes. Lors du démarrage du projet, le besoin de communication et de reporting peut être plus élevé. La Stratégie de Communication propose une approche pour échanger au moment opportun avec ceux qui ont besoin de l’information pour prendre des décisions ou simplement agir.

Stratégie de Configuration (Configuration Management Strategy)

Description des modalités et des responsabilités pour contrôler, protéger et gérer les produits du projet. Tous les produits doivent être identifiés, notamment comment ils seront stockés et protégés, comment seront gérées leurs versions, comment les changements seront maîtrisés et qui va s’occuper de cette gestion.

Stratégie Qualité (Quality Management Strategy)

Une stratégie définissant les techniques et normes de qualité devant être appliquées par le projet, et les différentes responsabilités pour atteindre des niveaux de qualité requis. Un plan d’action qui définit les exigences de qualité et les méthodes de contrôle pour tous les produits du projet. Ce document confirme également la façon dont les Systèmes de Management Qualité de client et des fournisseurs vont être appliquées dans le projet. Elle est créée lors de la séquence d’initiation et devient une partie de la Documentation d’lnitialisation de Projet.

Stratégie de Gestion des Risques (Quality Management Strategy)

Décrit les objectifs et les procédures de la gestion des risques, les rôles et responsabilités, les tolérances de risque, le calendrier des interventions de gestion des risques, ainsi que les outils et techniques qui seront utilisés et les besoins en termes de communication.

Structure de Décomposition du Produit (Product Breakdown Structure)

Une présentation hiérarchique de tous les produits destinés à être réalisés au cours d’un plan (lors d’un projet). Le plan se décompose en ses principaux produits et ces produits sont classés par priorité et en fonction de leurs dépendances.

Structure de l’équipe de projet

Description de la structure de l’équipe de projet sous forme par exemple d’un organigramme.

Support Projet (Project Support)

Aide optionnelle dédiée au Chef de Projet assurant les tâches administratives de gestion des risques et des configurations. À défaut, le Chef de Projet rempli ces tâches.

Surveillant (du risque) (Risk Owner)

Individu en charge de la gestion, du suivi et du contrôle d’un risque identifié, y compris o dans la mise en œuvre de la réponse à ce risque.

Système de Gestion de la Configuration

Processus, outils et bases de données permettant de gérer la configuration sur un projet. En général, ce système est conjoint avec celui de l’organisation ou du fournisseur.

Système de Management de la Qualité (SMQ)

Normes, procédures, standards et responsabilités propres à une organisation en relation avec la qualité des produits ou services qu’elle fournit.

Technique de Revue Qualité

Technique d’inspection de la qualité préconisée par PRINCE2 dans le cadre d’un projet. Elle permet de s’assurer que les produits sont conformes et répondent aux attentes spécifiées par des critères qualité.

Thème (Theme)

Aspect du management de projet souvent abordé et nécessitant une approche définie et systématique pour une meilleure efficacité.

Tolérance (Coût, durée, périmètre, risque, qualité, bénéfice)

Tolérance (Tolerance)

La déviation admissible (limites supérieures et inférieures), sur les six aspects d’un projet sans devoir en référer (escalader) au niveau hiérarchique supérieur. C’est de fait le degré de latitude laissé à un niveau hiérarchique par son niveau hiérarchique supérieur. Cela permet de répondre au principe de management par exception en ce qu’un Chef de Projet, par exemple, n’est pas obligé de reporter toutes les actions correctives qu’il est amené à réaliser au cours du projet.

Tranche

Thème utilisé dans la gestion de programme désignant un groupe de projet cohérent.

Utilisateur(s) (Users)

La personne ou le groupe qui va utiliser le produit final du projet. Ils sont en général les bénéficiaires du projet.

Utilisateur Principal (Senior User)

Le rôle au Comité de Pilotage de Projet responsable de veiller à ce que les exigences des utilisateurs sont correctement spécifiées et que la solution réponde à ces exigences. L’Utilisateur Principal est un rôle Comité de Pilotage de Projet qui représente les futurs utilisateurs du produit du projet. Ils représentent les intérêts de tous les utilisateurs, y compris ceux qui maintiendront ou supporteront les produits. L’Utilisateur Principal est responsable de s’assurer que le produit satisfait de la qualité et de fonctionnalité de l’utilisateur et leur principale préoccupation tout au long du projet est de vérifier que cela fonctionnera comme prévu.

Variante (Variant)

Distinction des versions dérivées de produits référencés, exemple une variante de langue, de région, etc.

Vérificateur (Reviewer)

Individu ou groupe chargé d’évaluer un produit. Ce vérificateur se doit d’être impartial et donc indépendant du producteur du produit.

Version

Référentiel spécifique d’un produit. Les versions font généralement appel à des conventions de désignation qui permettent d’identifier la séquence ou la date du référentiel. Par exemple, la version 2 du Plan de Projet constitue le référentiel après la version 1.

Version livrée

Ensemble des produits d’une remise.